** Este artigo foi escrito por Martin Stanley, editor dos sites Understanding Government e ex-funcionário público do Reino Unido. **

_Martin Stanley, editor dos sites Understanding Government, continua sua discussão sobre o comportamento às vezes estranho de grandes organizações. Este é o segundo artigo de uma série de três partes. Clique aqui para ler ou reler o primeiro artigo sobre por que grandes organizações falham. _

Freqüentemente, os servidores públicos são solicitados a criar políticas destinadas a mudar o comportamento de grandes organizações ou de seus funcionários. Na prática, é mais fácil falar do que fazer. A maioria das grandes organizações tem sua própria cultura individual, o que torna muito difícil prever como elas responderão a estímulos externos. Neste segundo artigo de uma série de três partes, abordarei o comportamento das equipes de executivos seniores.

Pensamento em grupo e comportamento de rebanho

_ "Os homens, bem se disse, pensam em manadas; se verá que enlouquecem em manadas, enquanto só recuperam os sentidos aos poucos, e um a um." - Charles Mackay _

Alguns leitores se lembrarão do período dourado em torno do milênio, quando a maioria no governo, na regulamentação e no setor de serviços financeiros estava convencida das virtudes da "regulamentação leve" que tanto contribuiu para incentivar a inovação em Nova York , Frankfurt, Londres e outros lugares. Todos, ao que parecia, acreditavam que os empréstimos fora do balanço patrimonial e a criação de CDOs e outros instrumentos financeiros obscuros haviam removido o risco dos empréstimos, mais particularmente para os tomadores de empréstimos subprime. O retorno médio anual do setor bancário subiu para 16%. O que poderia dar errado?

Pensamento de grupo é a aceitação inquestionável de respostas possivelmente erradas simplesmente porque é socialmente doloroso discordar

Bem ... nem todos, na verdade, estavam convencidos. Na verdade, houve um bom número de comentaristas perspicazes que fizeram o possível para alertar sobre a catástrofe que se aproximava - a crise financeira de 2008. Mas ninguém no poder prestou atenção, pois eles sucumbiram a um dos problemas psicológicos mais comuns, muitas vezes chamado de “pensamento de grupo” e “comportamento de manada”.

O pensamento de grupo, infelizmente, é generalizado. É essencialmente a aceitação inquestionável de respostas possivelmente erradas simplesmente porque discordar é socialmente doloroso. É particularmente comum em grandes organizações porque, é claro, exigem uma boa dose de conformidade. Você não pode ter cada pessoa fazendo perguntas. As decisões devem ser tomadas e implementadas. E se todos que você conhece, cada jornal que lê, cada pessoa que uma vez admirou, estiverem dizendo a mesma coisa, é preciso um verdadeiro esforço de vontade e verdadeira coragem para argumentar.

Portanto, é desconfortável ser um opositor. Na verdade, a discordância pode fazer com que o dissidente se torne objeto de ataques pessoais e às vezes humilhantes. Esses ataques são, por sua natureza, raramente relatados, até porque a vítima será intimidada ao silêncio. Mas Camilla Cavendish, ex-chefe da Unidade de Política de Downing Street sob o primeiro-ministro David Cameron, [disse ao Programa Hoje em dezembro de 2016](https://www.bbc.co.uk/news/av/uk-politics-38369452/ cavendish-cameron-eu-assessores-levaram as críticas para o lado pessoal) que alguns funcionários "ficaram muito, muito zangados e levaram isso visceralmente para o lado pessoal" quando foi sugerido que poderia ter havido uma maneira melhor de negociar com o resto da UE em antecipação do referendo do Brexit 2016. Questionar sua estratégia foi percebido por eles como questionar seu compromisso.

Margaret Heffernan oferece outra análise interessante - quase hilária - do pensamento de grupo em seu excelente livro Wilful Blindness.

_ "Já ouvi até conselhos sobre como e por que são invulneráveis ao pensamento de grupo, alheios à ironia inerente à sua confiança. (...) Dennis Stevenson, então presidente do HBOS, elogiou o notável conselho que presidiu \ [ numa época em que ] todos sabiam que o banco estava à beira do colapso. (...) \ [Lord Stevenson citou como evidência ] o fato de que, mesmo nesta crise, 'somos um'. Ele parecia alheio à noção de que a unidade de seu conselho pode ter contribuído para a bagunça do banco em primeiro lugar. "

O comportamento do rebanho não é exatamente o mesmo que pensamento de grupo e nem sempre é irracional. Qualquer pessoa que sucumbir ao pensamento de grupo parou de pensar por si mesma. Mas os rebanhos geralmente correm juntos por um bom motivo, para evitar o perigo ou para aproveitar uma oportunidade limitada. Afinal, não há nada de irracional no fato de os humanos buscarem observar e aprender com o que os outros estão fazendo. Os investidores racionais em um mercado eficiente irão, por exemplo, produzir frenesi e quebra de vez em quando.

O exemplo do investidor mostra que os rebanhos - como grupos de colegas - também podem errar muito, correndo muito rápido e cegamente em direção ao perigo, em vez de fugir dele. Os formuladores de políticas devem, portanto, manter a capacidade de pensar por si próprios. Eles não devem permitir que seus colegas ignorem suas dúvidas e deixem de analisar adequadamente cursos de ação alternativos. E, embora possam seguir um rebanho sensatamente por um tempo, eles devem o mais rápido possível começar a avaliar as situações por si próprios e, se necessário, sair do rebanho antes que seja tarde demais.

Responsabilidade Difusa

Grandes organizações - e, na verdade, indústrias inteiras - enfrentam outro conjunto de problemas causados pelo fato de que o conhecimento e / ou a responsabilidade pelos problemas costumam ser amplamente compartilhados. Consequentemente, é comum que ninguém se sinta responsável por abordar ou mesmo destacar o problema.

Um exemplo foi a má manutenção e o péssimo registro de segurança na Texas City Refinery da BP, onde uma explosão em 2005 matou 15 pessoas e feriu mais de 170 pessoas. Os problemas eram imediatamente aparentes para a maioria dos funcionários e gerentes, mas - parcialmente sob pressão para economizar dinheiro - ninguém se sentia responsável por fazer nada sobre eles.

Quase o mesmo se aplica ao financista americano esquema Ponzi de Bernie Madoff. Muitos profissionais financeiros haviam percebido que algo suspeito estava acontecendo, mas nenhum deles via necessidade de fazer mais do que evitar negociar com ele.

A difusão da responsabilidade é exacerbada se houver mudanças frequentes na gestão. Isso também era parte do problema em Texas City, pois os operários sobrecarregados "perto da válvula" permaneceram parados, enquanto seus gerentes em geral se mudaram muito rapidamente, para longe de uma antiga refinaria que não tinha o prestígio de muitos dos outros Localizações. Os gerentes, portanto, não ficavam no cargo por tempo suficiente para entender as questões e, então, ter tempo e inclinação para fazer muito a respeito.

Os legisladores devem valorizar aqueles que questionam as suposições, crenças e comportamento daqueles que estão no poder

Há sinais de que a responsabilidade difusa provará ter sido um fator significativo na causa da tragédia da Torre Grenfell. A autoridade local, ou a Organização de Gestão de Inquilinos, era responsável por garantir a segurança dos residentes? E os arquitetos, designers, agrimensores, fornecedores e reguladores estão todos argumentando que não era seu trabalho garantir que o revestimento não pegasse fogo.

Lições para formuladores de políticas

Disto podemos tirar quatro lições para formuladores de políticas e reguladores.

Primeiro, eles próprios devem evitar se deixar levar pelo pensamento de grupo. Eles devem permanecer alertas, questionadores e um pouco cínicos, mesmo que suas perguntas sejam ridicularizadas por figuras importantes.

Em segundo lugar, eles devem valorizar aqueles que questionam as suposições, crenças e comportamento daqueles que estão no poder. Mavericks e dissidentes podem estar mais freqüentemente errados do que certos, mas devem ser levados a sério se seus pontos de vista parecem se basear em fatos reais e análises perceptivas.

Terceiro, os governos e reguladores são responsáveis por desenvolver ferramentas suficientes e eficazes para garantir que os rebanhos não caiam de penhascos e levem consigo muitas vítimas inocentes (clientes / contribuintes).

Por último, e não menos importante, eles devem garantir que as organizações regulamentadas assumam total responsabilidade pelas consequências de seu comportamento e não busquem uma vida fácil e barata presumindo que os problemas potenciais sejam identificados e tratados por terceiros. - Martin Stanley

** Leitura adicional: **

Este e outros assuntos relacionados são discutidos em mais detalhes no Entendimento da formulação de políticas e [Entendimento do regulamento](https://www.regulation.org .uk / index.html) websites.

Para obter mais informações sobre o pensamento de grupo, talvez você queira ler o artigo de Mannie Sher sobre The Psychology of Regulation, cuja primeira parte trata de este assunto.

(Crédito da imagem: Unsplash)

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