** _ Este artigo foi escrito por Ajoy Datta, pesquisador associado em On Think Tanks , uma plataforma global para o estudo e suporte de think tanks _ **

Uma versão anterior deste foi publicado pela primeira vez em On Think Tanks .

O conteúdo deste artigo baseia-se na minha experiência de trabalho com (e em) uma variedade de organizações, incluindo grupos de reflexão ou institutos de pesquisa de políticas, instituições públicas, ONGs internacionais, empresas de consultoria e unidades de entrega de projetos, em uma variedade de contextos, incluindo o Reino Unido, Zâmbia , Gana, África do Sul, Indonésia e Vietnã.

_ "Trabalho é amor tornado visível" _ _ — _ Kahlil Gibran

Muitos servidores públicos acharão seu trabalho extremamente satisfatório, mesmo, ou talvez especialmente, no contexto da pandemia COVID-19. Da mesma forma, as instituições públicas podem ser locais extremamente gratificantes para se trabalhar, pois os indivíduos podem desenvolver suas habilidades, ser curiosos, obter reconhecimento e fazer parte de uma equipe unida.

No entanto, as instituições públicas também podem ser locais traumáticos para trabalhar, onde as pessoas se machucam, ficam angustiadas e infelizes. Isso é ainda mais importante com as instituições públicas sob pressão crescente para adotar práticas e preocupações do setor privado, como eficiência, eficácia e excelência .

Em ambientes organizacionais negativos ou traumáticos, as pessoas saúde mental sofrem, grupos deixam de funcionar e o trabalho não é realizado.

Mas há maneiras de tornar as instituições públicas locais mais desenvolvimentistas e estimulantes para o trabalho, como explorarei aqui.

As forças das trevas

Em instituições públicas (e organizações de forma mais ampla), padrões prejudiciais de relacionamento e comunicação podem ser projetados na equipe - sentidos desproporcionalmente mais por pessoas de [minorias raciais e étnicas](http://www.publicsectorexecutive.com/Public-Sector-News / audit-Launch-to-Revel-Difícil-verdades-da-discriminação-racial-em-serviços-públicos), [mulheres em ambientes de trabalho predominantemente masculinos](https://blogs.worldbank.org/governance/five-facts sobre-gênero-igualdade-setor público), mais funcionários juniores, e em breve. Isso é o que Martin Bowles, um acadêmico da Universidade de Birmingham, apelidou de sombra da organização como, e exemplos incluem:

  • Tomada de decisão de cima para baixo excessiva com gerentes seniores "colocando a equipe em seu lugar"
  • Falta de diálogo entre os funcionários
  • Indivíduos marginalizados, assediados ou transformados em bodes expiatórios
  • Indivíduos, especialmente aqueles com poder, buscando agendas pessoais
  • Indivíduos e equipes trabalhando em silos
  • Falta de confiança entre a equipe (talvez devido à inveja ou rivalidade)
  • Níveis excessivos de competição
  • Níveis excessivos de agressão (expresso passivamente e / ou ativamente)
  • Linhas de responsabilidade borradas
  • A falta de tolerância para novas ideias e abordagens

Mesmo a instituição pública mais bem oleada é administrada por humanos, e quando humanos estão envolvidos, as coisas tendem a ficar complicadas. Se nada for feito, isso pode significar que a tarefa principal de desenvolver e moldar políticas é sequestrada por emoções primitivas, especialmente das mais poderosas.

Muito pouco disso é explicitado

Do lado de fora, a maioria das instituições públicas parece bem polida: as pessoas são educadas nas reuniões e continuam a produzir documentos de política e estratégias brilhantes.

Espaços formais onde os funcionários se reúnem tendem a ser altamente estruturados com [pouco espaço ou capacidade para falar sobre questões que podem estar incomodando-os](https://onthinktanks.org/articles/ten-lessons-from-facilitating-strategy-with- think-tanks-and-policy-times /). Aqueles que estão no poder geralmente negam que haja problemas. Quem não tem poder teme as consequências de ser franco.

** Mesmo a instituição pública mais bem oleada é administrada por humanos, e quando humanos estão envolvidos, as coisas tendem a ficar confusas **

Quando questões difíceis são levantadas, isso é feito informalmente e em particular. Por exemplo, por meio de aplicativos de mensagens como o WhatsApp, ou em corredores, no bebedouro ou em um bar após o trabalho. Estas são as “transcrições ocultas” de nossas vidas profissionais.

Recorrer à palavra de gestão

As organizações gastam muito tempo e dinheiro preocupando-se rotineiramente com seu contexto externo e como reagir a ele. Eles desenvolvem visões, missões, metas, estratégias e planos de negócios que se estendem aos objetivos individuais, avaliações de desempenho e estruturas de competência. Eles também gastam muito dinheiro em branding e imagem, preocupados em saber como serão percebidos pelos outros.

Mas as organizações tendem a não olhar para dentro. Nos raros casos em que o fazem, eles não recuam para refletir sobre o que está acontecendo e o que é importante. Em vez disso, eles priorizam a ação, mesmo que seja a coisa errada a fazer.

Seu foco oscila de toda a organização para os indivíduos. A prioridade é dada às técnicas de gestão científica (emprestadas acriticamente do setor privado), em vez de métodos que abordam aspectos mais relacionais. Por exemplo, os gerentes seniores podem:

  • Anunciar uma reestruturação organizacional. Mas as reestruturações costumam levar a mais estresse e agitação conforme experimentado por aqueles trabalhando para o Serviço Nacional de Saúde do Reino Unido.
  • Contrate um consultor de RH para realizar uma pesquisa de engajamento dos funcionários (geralmente anualmente). Em um nível agregado, eles tendem a dizer a mesma coisa todos os anos, com a alta administração relutante em ouvir genuinamente e fazer algo significativo.
  • Organize um “dia ausente” ou retiro do pessoal para discutir planos e estratégias. No entanto, eles geralmente têm o efeito de reproduzir a dinâmica existente, embora em um ambiente diferente.
  • Peça à equipe para realizar testes de personalidade de Myers Briggs, para ajudá-los a trabalhar melhor uns com os outros. Mas isso não está enraizado em evidências robustas e raramente vai mais fundo para considerar a dinâmica do poder - quem trabalha com quem e em que termos?
  • Sugira que a equipe estressada (e às vezes pague para que eles façam) ioga, [atenção plena](https://www.theguardian.com/lifeandstyle/2015/jan/14/meditation-help-stressed-public-servants-mps- inquérito) ou ligue para uma linha de apoio aos funcionários. Mas isso psicologiza e individualiza os problemas que pode na verdade ser relacional ou mais sistêmico.

Essas atividades geralmente têm pouco efeito a longo prazo. Indivíduos que estão passando por traumas tendem a responder melhor às intervenções que lhes permitem explorar seus sentimentos e emoções - por meio de melhores práticas de comunicação. Descrever os próprios sentimentos (em vez de agir de acordo com eles) pode fornecer um guia para o que está acontecendo com a equipe, pode facilitar a conexão e até mesmo resolver conflitos. Infelizmente, isso muitas vezes é visto como pouco profissional e impróprio.

Rumo a um ambiente de trabalho mais estimulante

Embora os gerentes precisem exercer alguma autoridade e certo grau de controle para administrar uma instituição pública, eles também precisam fornecer atendimento e apoio. A dinâmica do relacionamento dentro das organizações desempenha um grande papel em como elas alcançam (ou não) suas estratégias e objetivos.

Se os gerentes são genuinamente ambiciosos, eles precisam criar o espaço para a equipe falar sobre a natureza de seus relacionamentos, a qualidade da comunicação e como eles se entendem. Eles precisam trazer essas “transcrições ocultas” ou conversas informais para a vida organizacional formal, em parte por meio de melhores práticas de comunicação.

Algumas maneiras de fazer isso incluem:

  • Reuniões em que os gerentes seniores falam com a equipe de uma forma [menos formal e mais improvisada](http://researchprofiles.herts.ac.uk/portal/en/publications/transformational-change-in-the-higher-education- setor-uma-investigação-em-prática-de liderança (7a16a1c6-1cbb-45fd-9e85-9602aef2cb0f% 29.html). Por exemplo, o diretor de um think tank em que trabalhei realizava “manhãs de café” semanalmente, permitindo pessoal para entrar e expor qualquer preocupação que eles tivessem.
  • Menos “dias fora” ou “retiros” formais com muito menos itens na agenda.
  • Discussões de grupo informais. Christopher Rance, um analista de grupo, descreve reunindo-se com um grupo de 10-12 funcionários para uma reunião diária de uma hora em uma grande empresa como parte de um projeto de TI e um processo de reestruturação. As conversas foram variadas, incluindo questões familiares, planos de carreira e, com o passar do tempo, como os participantes estavam se relacionando. O diálogo foi valorizado pelo companheirismo que os participantes vivenciaram, bem como pela eficácia técnica e comercial.

Além dessas conversas, os indivíduos podem olhar para dentro para compreender seus próprios padrões de relacionamento. Em nossos relacionamentos com colegas, os primeiros padrões de apego com os pais ou cuidadores podem se manifestar. Podemos nos descobrir replicando a dinâmica familiar e os padrões relacionais - já que as famílias geralmente são o primeiro grupo do qual fazemos parte. Essa dinâmica é conhecida como transferência. Portanto, os indivíduos precisam assumir a responsabilidade por suas próprias ações e não apenas apontar o dedo para colegas ou gerentes seniores.

Isso requer não apenas uma comunicação melhor, mas também algum grau de autoconhecimento.

** Algumas dinâmicas perduram e podem não ter solução. Mas trazê-los à superfície pode pelo menos torná-los mais confortáveis **

É claro que entender e falar sobre o que está acontecendo entre os funcionários não mudará necessariamente os relacionamentos. Algumas dinâmicas perduram e podem não ter solução. Mas trazê-los à superfície pode pelo menos torná-los mais confortáveis.

E, em alguns casos, a equipe pode identificar impactos positivos. Por exemplo, competição ou rivalidade, se aproveitadas de maneira adequada, podem melhorar a qualidade do trabalho.

Se a mudança acontecer, é provável que aconteça de forma incremental ao longo do tempo.

Criando um espaço seguro para uma conversa franca

A criação de espaços para que as dinâmicas relacionais sejam discutidas e trazidas à tona precisa ser administrada com cuidado. Os funcionários públicos precisarão concordar com a confidencialidade e investir o tempo necessário para construir a confiança.

Um facilitador habilidoso pode precisar ser trazido para orientar as discussões - alguém que pode chamar a atenção para a dinâmica do relacionamento, manter os sentimentos difíceis do grupo e, potencialmente, mediar entre os indivíduos onde há conflito. E para que tudo isso aconteça, os gestores com autoridade suficiente precisarão encontrar coragem, parar de ficar na defensiva, admitir que há questões que precisam ser resolvidas e encontrar algum orçamento para abrir espaço na vida da instituição para serem mais reflexivos.

Ao fazer isso, eles descobrirão que a instituição pode fornecer um ambiente mais nutritivo e atencioso, no qual os funcionários podem fazer o trabalho que amam. - Ajoy Datta

_ (Crédito da foto: Death to the stock Photo) _

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