_ ** Este artigo foi escrito por Miki Stricker-Talbot, uma destacada contribuidora da Apolitical e Intrapreneur na cidade de Edmonton, Canadá. Este é o segundo artigo de uma série sobre como facilitar a mudança no setor público. ** _
Na semana passada, apresentei a estrutura Progressão pessoal para inovadores do governo.
Eu criei essa estrutura para dar sentido à jornada que os funcionários públicos embarcam ao decidirem tentar inovar e fazer mudanças dentro de suas organizações. A estrutura descreve cinco “estados” diferentes que os funcionários públicos podem incorporar à medida que trabalham para inovar nas organizações governamentais, as emoções dominantes que os agentes de mudança provavelmente experimentam em cada estado e o impacto que cada estado tem sobre os cidadãos.
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No início de minha carreira, trabalhei em um departamento que coordenava serviços cívicos relacionados a eventos para organizações comunitárias. Os serviços que coordenamos não foram prestados diretamente por nosso departamento, mas sim por várias outras áreas da organização como um todo. Nosso departamento funcionava como uma espécie de “controle de tráfego aéreo”, envolvendo muita coordenação logística de vários serviços cívicos. A maneira como fazíamos nosso trabalho sempre foi assim, porque foi considerada "boa o suficiente".
Reescrever um formulário pode ser um ato revolucionário
O desafio para nós era que nosso escritório estava sujeito às formas de funcionamento que os outros escritórios haviam estabelecido. Não tínhamos qualquer controle ou influência sobre seus processos ou políticas - mesmo que eles não atendessem aos interesses de ninguém.
Um caso concreto: para que o Gabinete Y pudesse prestar um determinado serviço, era necessário que as organizações comunitárias apresentassem o seu pedido e as informações relevantes através de um formulário específico. O formulário era o epítome de burocracia, repleto de jargões e solicitações confusas. As perguntas não eram claras e causaram muita confusão para as pessoas que tentavam respondê-las. Como resultado, as informações fornecidas no formulário estavam quase sempre incompletas ou incorretas.
O escritório Y ficava constantemente frustrado por ser forçado a trabalhar com informações imprecisas. As organizações comunitárias que precisavam do serviço também ficaram frustradas com os longos atrasos e a prestação incompleta do serviço. E nosso departamento, que atuava como “controle de tráfego aéreo” e intermediário entre os dois, recebeu o impacto de ligações furiosas e intervenções de organizações comunitárias, Escritório Y e Vereadores para resolver os problemas. Ninguém ficou feliz.
E então, um dia, fiz uma pergunta simples em uma reunião entre nosso escritório e o Escritório Y: “Podemos fazer um novo formulário?”
Eu fiz a pergunta de um estado fragmentário. Eu vi um problema e pensei que poderíamos "ser capazes de torná-lo melhor do que é agora" fazendo alguns ajustes no formulário.
** a fim de realmente promover mudanças para o bem dentro do governo, os servidores públicos precisam ir para seu próprio lugar revolucionário pessoal, independentemente de quão manso ou radical esse ato pareça para os outros **
Seria de se esperar, dados os problemas decorrentes do formulário existente, que a pergunta fosse respondida por um retumbante “SIM! Vamos começar agora!" Infelizmente, minha pergunta foi respondida pelo som de grilos.
Então o problema continuou. Como acontecia, todas as semanas durante as reuniões de nossa equipe, eu fazia a pergunta novamente: “podemos fazer um novo formulário?” O som dos grilos continuou. Com o passar das semanas, fui ficando cada vez mais frustrado. Mas também fiquei mais determinado.
Para demonstrar como uma nova forma poderia ser muito melhor, fiz uma simulação com um dispositivo apontador para ajudar os outros a ver o potencial. Mais grilos. E assim que as semanas se transformaram em meses e o problema continuou, minha frustração se transformou em raiva. Tudo o que pude ver foram mais informações incompletas, mais gente brava, mais intervenções desnecessárias dos vereadores. Comecei a ver meu desafio em tentar criar uma nova forma que fosse emblemática para todos os problemas que a organização enfrentava. E assim, com o tempo, dadas as barreiras e paredes que continuei batendo, mudei de um estado Fragmentário para um estado Revolucionário. Eu acreditava que, se conseguíssemos mudar a forma, tudo seria possível.
Felizmente, essa história tem um final feliz. Depois de fazer a pergunta por seis meses de maneiras diferentes, consegui trazer alguns aliados importantes a bordo. Eu não estava mais sozinho em minha busca! Por fim, quase um ano depois de fazer minha pergunta inicial, implementamos um novo formulário. Depois que as pessoas começaram a usar o novo formulário e comentar sobre como ele era melhor, tive uma sensação de orgulho e realização. Minha raiva diminuiu. Tínhamos mudado o sistema!
Para onde vamos daqui?
Avance vários anos e vejo as coisas de forma diferente.
Tenho a sorte de trabalhar atualmente em uma equipe que adota a inovação social, design centrado no ser humano, AI, previsão e outras abordagens inovadoras na cocriação de políticas , planos e abordagens para nossa cidade. É importante ressaltar que também temos a cobertura superior de líderes seniores para fazer nosso trabalho dessa forma. A cultura de nossa equipe e o contexto em que trabalhamos me proporcionam notável liberdade e privilégio para experimentar. Meu contexto mudou drasticamente ao longo dos anos.
E o contexto é tudo.
No meu contexto atual, eu agora defino pessoalmente o estado Fragmentário por coisas como metodologias Lean e melhoria contínua. Atualmente, defino o estado revolucionário incorporando inteligência artificial ou [design sistêmico](https://www.ryerson.ca/content/dam/cpipe/documents/How/Follow%20the%20Rabbit_%20A%20Field%20Guide% 20to% 20System% 20Design.pdf) em nosso trabalho, e eu defino o estado Meta-luminar por coisas como [desaprendizado](https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2018/08/02/why-learning -to-unlearn-is-so-important / # c7163ef24445) metodologias ou imaginando futuros protópicos.
** Este trabalho dá trabalho. É contínuo, está sempre mudando e exige que exploremos profunda e intencionalmente nosso terreno interior confuso **
E assim, com meu contexto atual, eu agora defino meu ato anteriormente revolucionário de mudar uma forma como sendo uma ação fragmentária, na melhor das hipóteses (ironicamente, talvez, o mesmo estado em que comecei quando perguntei inicialmente: "podemos fazer uma nova forma?) .
Mas no meu contexto anterior, com a quantidade de resistência que enfrentei, mudar de forma foi um ato revolucionário. E então estou começando a entender que, para realmente promover mudanças para o bem dentro do governo, os servidores públicos precisam ir para seu próprio lugar revolucionário, independentemente de quão manso ou radical esse ato pareça para os outros.
Talvez esta seja uma chave importante para entender a forma como a inovação acontece no governo.
Há uma outra consideração de contexto importante em tudo isso: não é apenas meu contexto pessoal externo que mudou. Meu contexto pessoal interno também mudou ao longo do tempo como resultado de [trabalho interno](https://medium.com/school-of-system-change/do-i-really-need-to-do-inner-work- ser um trocador de sistemas-f6a0e2fcada3). Para citar Rumi: “Ontem eu era inteligente, então queria mudar o mundo. Hoje sou sábio, então estou me mudando ”.
Como agentes de mudança, devemos trabalhar para entender nossos próprios preconceitos, mentalidades, corações e maneiras de entender o mundo. Este trabalho dá trabalho. É contínuo, está sempre mudando e exige que exploremos profunda e intencionalmente nosso terreno interior confuso.
Perguntas para consideração
Eu sei que minha história não é única. Muitas pessoas me contaram histórias semelhantes de lutas semelhantes e, felizmente, muitos tiveram finais felizes como o meu. A fim de encorajar mais servidores públicos a se mudarem de estados Estacionários ou mesmo Fragmentários e para abraçar as práticas de inovação que todos sabemos que são necessárias para melhor servir nossos públicos, eu os convido a explorar essa progressão. Sozinho ou em equipe, dependendo do que fizer sentido para você. Algumas das perguntas que acho que precisamos explorar profundamente, e que eu convido você a fazer também, são:
Como podemos entender melhor nossas próprias emoções e as dos outros ao trabalharmos para realizar mudanças positivas no mundo?
Visto que o estado revolucionário e o estado regressionário estão enraizados no mesmo espaço emocional, quais são as condições que impulsionam os indivíduos a se moverem em direção a um estado versus outro na progressão?
Como podemos melhor apoiar os funcionários que estão no estado revolucionário? Como podemos ajudar a prevenir seu esgotamento ou desilusão com o sistema?
Como essa progressão foi desenvolvida a partir de minha visão de mundo global do Norte Global e do oeste, que preconceitos existem dentro dessa estrutura?
Embora eu tenha feito o meu melhor para ilustrar que a progressão não é linear, ainda é provável que seja assim. Que mudanças podem ser feitas no diagrama para ajudar a esclarecer isso?
Essa estrutura ainda é um trabalho em andamento e, sem dúvida, mudará e evoluirá à medida que mais coisas que antes estavam ocultas se tornem mais claras. Agradeço às pessoas adoráveis que já me forneceram camadas adicionais a serem consideradas (em particular Honey Golightly, Julio Rosa e Chris Allison). Se você discutir as perguntas acima com sua equipe ou colegas, acolho com satisfação seus pensamentos e percepções. O que está surgindo para você? O que eu perdi? Para onde isso vai a partir daqui? Pegue-me [no e-mail](mailto: miki.stricker-talbot@edmonton.ca) ou twitter. - Miki Stricker-Talbot
Miki Stricker-Talbot é um colaborador destacado do Apolitical. Ela escreve um artigo mensal para os leitores do Apolitical, e este é o segundo artigo em [sua série sobre como facilitar a mudança no setor público](https://apolitical.co/en/solution_article/how-are-innovative-public- servos nascidos). Para saber mais sobre como você pode se tornar um contribuidor destacado, por favor, entre em contato com (mailto: anders.broend@apolitical.co).
** Recursos, referências e inspirações adicionais **
- Michel Bachmann, Comece com Quem
- Mee-Yan Cheung-Judge, The Self as an Instrument - A Cornerstone for the Future of OD
- Marco Daglio. Como as organizações do setor público inovam?
- Frederic Laloux. Reinventando as organizações: um convite ilustrado para participar da conversa nas organizações do próximo estágio.
- Donnella H. Meadows, Thinking in Systems: A Primer
- Yoko Ono, Wish Tree
- Margaret Wheatley e Deborah Frieze, Using emergence to take social innovation to scale
- The League of Intrapreneurs
- The Long Now Foundation
- The Presencing Institute
- The Tamarack Institute
_ (Crédito da imagem: Unsplash) _
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