Governos: governantes ou governados?

Este artigo foi escrito por Joshua Polchar. Esta peça foi republicada do OPSI (Observatório de Inovação do Setor Público) Blog sob a [licença CC BY-SA 3.0 IGO](https: //creativecommons .org / licenças / by-sa / 3.0 / igo /). Você pode ler o artigo original aqui .

Em abril de 1912, um ícone partiu de Southampton, rumo ao futuro e ao mesmo tempo fazendo história. O Titanic, “navio dos sonhos”, foi o auge da conquista tecnológica. Referida retrospectivamente como “inafundável”, ela poderia muito bem ter sido chamada de “à prova de futuro”, tal era a confiança que ela comandava. Todos nós sabemos o que aconteceu. Também conhecemos as principais lições aprendidas: falta de botes salva-vidas, evacuação caótica e dúvidas se um [painel de madeira flutuante](https://www.insider.com/jack-and-rose-werent-on-a-door -in-titanic-2019-7) pode acomodar duas pessoas ou apenas uma.

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Mas todas essas lições têm a ver com o navio real. A lição que geralmente perdemos é esta: os humanos podem controlar o transatlântico, mas não o oceano. A noite de 14 de abril de 1912 estava sem lua e escura como breu. A água ao redor do Titanic estava completamente calma, agora conhecida por ser um sinal de gelo próximo. Não houve ondas que indiquem a presença de icebergs. Uma névoa no horizonte obscureceu ainda mais a visão à frente. Quando o iceberg foi localizado, era tarde demais para responder, pois o navio era muito grande com um leme muito pequeno. Em outras palavras, havia sinais de perigo, as condições tornavam mais difícil detectar perigos e a resposta era muito lenta.

As políticas nunca são impossíveis de afundar

Assim como os construtores de navios, os governos têm como objetivo oferecer aos cidadãos o maior bem-estar e qualidade de serviço que o dinheiro pode comprar. Mas, assim como os marinheiros, eles também irão afundar se deixarem de observar, compreender e se preparar para condições adversas além de seu controle. Assim como a navegabilidade, o sucesso dos governos depende de uma interação complexa entre a organização e seu contexto. Governo governado, e eles são governados pelas tendências, mudanças e necessidades do mundo ao seu redor: processos como digitalização, mudança climática e mudanças demográficas.

Além disso, nos governos, o capitão muda a cada poucos anos, a embarcação geralmente é difícil de dirigir e o curso à frente está repleto de desvios, perigos, desvios e distrações. Os governos devem, portanto, aprender a antecipar melhor e responder mais rápido, enquanto ainda navegam na direção certa. Eles precisam explorar o futuro do setor público e criar o setor público do futuro. Como eles podem desenvolver ainda mais essas capacidades indispensáveis?

Nos governos, o capitão muda a cada poucos anos, a embarcação geralmente é difícil de dirigir e o curso à frente está repleto de desvios, perigos, desvios e distrações .

Na sexta-feira, 12 de março, a OCDE OPSI organizou uma sessão sobre o futuro do setor público como parte do workshop internacional de pares sobre Governança Antecipatória da Inovação, organizado pelo Governo da Finlândia com o apoio do Programa Horizonte 2020 da Comissão Europeia. Especialistas de governos, organizações internacionais e institutos de conhecimento contribuíram com percepções sobre o estado da arte de como os governos antecipam e respondem em 2021. Este artigo de blog compartilha algumas de suas principais contribuições.

Antecipando melhor: explorando o futuro do setor público

Os governos de hoje têm vários desafios, tanto presentes como emergentes. Pode ajudar olhar para as tendências, mas os dados são sempre do passado e olhar apenas pelo espelho retrovisor não é suficiente. Em seu discurso de abertura, Peter Pogačar, diretor-geral do Ministério da Administração Pública da Eslovênia, imediatamente chamou a atenção para a necessidade de olhar para frente: “para estarmos prontos para navegar o futuro da melhor maneira possível, precisamos entender onde estão as rupturas acontecendo e para onde o mundo está indo. ” Pogačar apontou a cooperação e colaboração com atores externos, outros governos e cidadãos como uma forma de identificar e compreender melhor as mudanças emergentes. Ele também observou o uso crescente e a utilidade de dados e análises para aprimorar a entrega de serviços.

Liana Tang, diretora adjunta do Center for Strategic Futures em Cingapura, explicou como obter esse entendimento: por meio de um processo de “prospecção, desafio, crescimento”. Escotismo significa estar atento a sinais de mudanças emergentes (também muitas vezes referido como varredura do horizonte); desafiar significa ter a capacidade e as estruturas para entender o que é observado e o que isso pode significar para o governo - incluindo processos estabelecidos há muito tempo que precisam ser mudados. Crescer significa tornar as capacidades futuras parte do funcionamento do governo, inclusive por meio de treinamento e rotação de pessoal que promova o planejamento para o longo prazo.

Também refletindo sobre águas desconhecidas e potencialmente traiçoeiras à frente, Rainer Kattel, do Instituto de Inovação e Propósito Público da University College London, referiu-se à clássica citação futurista "o futuro não é o que costumava ser". Ele elaborou mais sobre as capacidades que as organizações do setor público devem desenvolver para melhor interpretar os sinais de mudança e aprender com eles. Entre eles estavam os problemas de capacidade de enquadrar e reformular. Por exemplo, com a mudança climática, é um problema energético e ambiental, mas também é um problema alimentar. Outra capacidade é a abertura: todos os painelistas falaram sobre a ideia de organizações públicas se tornarem mais abertas por design, capazes de se envolver com diferentes partes interessadas e usuários. Além disso, precisamos construir a diversidade em nossas organizações para ver o futuro por meio de vários pares de olhos e interpretá-lo por meio de várias mentes. Esta última ideia foi particularmente bem acolhida pelo público, que manifestou a sua concordância no chat online e acrescentou comentários sobre a importância de incorporar os pontos de vista de todas as faixas etárias.

Respondendo mais rápido: criando o setor público do futuro

Enquanto navegam em marés turbulentas, os governos ainda deverão fornecer excelentes serviços, pelo menos em pé de igualdade com o setor privado, que são focados no cliente, eficientes, inovadores e capacitados pela tecnologia. Essa afirmação de Pogačar destaca o outro lado do desafio que os governos enfrentam: reformar suas próprias organizações para garantir que continuem tendo um bom desempenho. Ele chamou a atenção para a necessidade de planejamento estratégico da força de trabalho para garantir que os funcionários públicos tenham as habilidades de que precisam para inovar e responder ao mundo em mudança.

Christian Bason, do Danish Design Centre, observou que, embora certas tendências, como design thinking, abordagens de sistemas e laboratórios de inovação tenham Sendo valiosas, as forças que mantêm as organizações do setor público sob controle como “instituições burocráticas fundamentalmente em busca de estabilidade” também têm sido fortes. Bason delineou quatro dimensões principais da reforma do setor público: abordagens, organizações, liderança e pensamento. Ele também introduziu três princípios para liderar a inovação pelo design, com suas atividades associadas: explorar o espaço do problema, co-criar novas soluções e tornar o futuro concreto.

Andrea Cooper, da Connected Places Catapult, usou a analogia de uma erupção vulcânica para descrever o importante rompimento da cobiçada pandemia: quando a rocha se torna líquida, há um momento precioso em que estruturas anteriormente sólidas se tornam maleáveis. Em resposta a circunstâncias sem precedentes, este é o momento de pensar sobre quais alavancas políticas os governos têm. O trabalho de Cooper envolve uma ferramenta de ‘Governo como um Sistema’ para ajudar os formuladores de políticas a pensar além das ferramentas óbvias de impostos, regulamentação, legislação e assim por diante, e também usar ferramentas como convocação e administração de sistemas. É parte de uma questão mais ampla, mas difícil, de como mudar a formulação de políticas para um esforço mais aberto e colaborativo. Pensando no governo como um todo, Piret Tõnurist do Observatório de Inovação do Setor Público da OCDE observou algumas das tendências diferentes e potencialmente contrastantes nas organizações do setor público:

Um controle mais centralizado e governança algorítmica de serviços, bem como de dados em si, com hierarquias mais pesadas, mas simultaneamente mais planas, abaixo de alguns tomadores de decisão selecionados. Sistemas hiperpersonalizados e distribuídos, uma vez que é cada vez mais possível identificar as necessidades e experiências individuais e, em seguida, construir serviços com uma perspectiva bottom-up e local. Um insight adicional de Cooper considerou como podemos ir "com a mudança" em vez de tentar navegar contra o vento, uma vez que muitos processos são tão grandes e difíceis de influenciar. Um exemplo é aprender com as perspectivas de mudança de diferentes gerações. Se nos movermos com agendas e valores mutáveis, podemos aproveitar ao máximo o momento. Outra opção é construir sobre a ideia de um 'compensador', o pedaço de leme em um navio que se move primeiro para quebrar a tensão da água, para permitir que os barcos se movam: no contexto de formulação de políticas, como os atores podem influenciar o sistema por meio de um acúmulo de intervenções eficazes?

Navegando na direção certa

Por último, mas não menos importante, uma consideração crucial sobre propósito e valores. Bason disse às organizações: saiba quem você é e para onde está indo. Para Cooper, a questão central para desenhar políticas para o futuro é em que tipo de mundo queremos viver. É a questão central para os políticos, mas também para os cidadãos. E, quando sabemos em que mundo queremos viver, precisamos entender nosso mundo atual para descobrir como chegar ao futuro que imaginamos.

Da mesma forma, Tõnurist enfatizou que as instituições devem ser guiadas por um forte senso de justiça e ética. Por exemplo, os dividendos de futuras transformações não serão distribuídos igualmente; como tal, os governos podem precisar planejar transformações que podem impactar grupos específicos, como trabalhadores pouco qualificados.

Refletindo sobre o futuro do setor público e do setor público do futuro, não será suficiente avançar cegamente sem olhar para as mudanças que emergem ao nosso redor. Também não será suficiente simplesmente observar a mudança e não fazer nada a respeito. Somente por meio de previsão estratégica e inovação antecipatória os governos serão capazes de prever e fazer as mudanças necessárias para navegar e se adaptar a essas circunstâncias sem precedentes. O programa OPSI sobre Governança Antecipatória da Inovação explora como os governos podem colocar isso em prática. Leia mais em nosso brief. — Joshua Polchar

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