Cinco maneiras de garantir que a inovação governamental dure

_ ** Este artigo foi escrito por Stephanie Wade, da equipe de inovação governamental da Bloomberg Philanthropies. ** _ _ ** Inscreva-se para receber o boletim informativo semanal gratuito [aqui](https://us15.list-manage.com/subscribe?u = 08570eb3cd6fe16c4edfbe881 & id = f8f58f0477). Para saber mais como isso, consulte nosso feed de notícias inovação governamental. ** _

Um dos desenvolvimentos mais recentes e importantes no governo local atualmente é que as cidades contratem [** “diretores de inovação,” **](https://medium.com/@BloombergCities/chief-innovators-come-of- age-ccefd44dc1c2) e, frequentemente, equipes de pessoas para trabalhar com eles. Esses inovadores estão liderando a tarefa de encontrar novas maneiras de resolver problemas locais, organizando ferramentas como análise de dados ** [design centrado no ser humano](https://apolitical.co/solution_article/human-centred-design-the-challenge- of-putting-people-back-into-policy /) **, e ** behavioral science ** para ajudar seus parceiros tanto dentro e fora da Prefeitura produzem melhores resultados para os residentes.

À medida que aumenta o ímpeto desses investimentos em capacidade de inovação, uma pergunta-chave é: como as cidades podem fazer com que isso continue? Embora haja poucas dúvidas de que os governos locais precisam dessa capacidade central, continua sendo um desafio para os líderes da cidade financiar e manter o apoio às equipes de inovação - especialmente quando muito do trabalho os leva a questões complexas onde ganhos significativos podem levar tempo e oposição entrincheirada ou burocrática a inércia pode ser parte do problema.

Como chefe do programa de ** equipes de inovação (i-equipes) na Bloomberg Philanthropies **, tenho uma linha de frente ver como essas dinâmicas atuam no terreno. À medida que os subsídios para nosso segundo grupo de 13 i-times diminuem, venho refletindo sobre as lições que essas cidades aprenderam. Aqui estão cinco lições sobre como construir capacidade de inovação duradoura.

1. ** Escolha os problemas para trabalhar com atenção **

É importante que as i-times mergulhem nas questões de alta prioridade que representam sérios desafios na cidade. É por isso que as i-equipes apoiadas pela Bloomberg Philanthropies trabalham em questões que afetam os residentes de forma mensurável e são escolhidas pelo prefeito: aumenta as chances de que o trabalho receba atenção constante dos líderes da cidade e outras partes interessadas cujo apoio é importante e, mais importante, irá criar impacto nas coisas que mais importam para as pessoas que vivem e trabalham lá.

Uma maneira da i-team de Tel Aviv lidar com o alto custo de vida da cidade para famílias com crianças foi iniciar um programa de merenda escolar para alunos do ensino médio.

"Se quiserem ter sucesso, os i-times precisam de um mandato claro do prefeito e de outros líderes importantes da cidade"

Vimos isso claramente em ** Boston , onde o ** i-team ** escolheu trabalhar em moradias populares. Não era apenas uma questão urgente em uma cidade em crescimento com aluguéis em alta, mas também uma parte importante da plataforma de campanha do prefeito Martin J. Walsh. A equipe de Boston criou um ** "Laboratório de inovação habitacional” ** para envolver residentes e especialistas em habitação na compreensão do problema e apresentar ideias inovadoras, como um [ “compartilhamento de casa entre gerações” ](https://www.boston.gov/departments/new-urban-mechanics/housing-innovation-lab/intergenerational-homeshare- piloto) que combina proprietários mais velhos com quartos para alugar e pessoas que precisam de um lugar para morar. Walsh viu tanto valor na abordagem que [ transformou o laboratório em um escritório permanente da Prefeitura ](https: //www.boston.gov/news/housing-innovation-lab-now-permanent-office).**

Mesmo quando eles enfrentam grandes problemas complicados, é fundamental para as i-equipes "dimensionarmos" esses problemas a uma escala em que possam causar um impacto significativo o mais rápido possível.

** Tel Aviv ** é um ótimo exemplo. Com sua cidade classificada entre os 10 lugares mais caros do mundo, o ** i-team ** de Tel Aviv optou por enfrentar o alto custo de vida da cidade. Claro, isso é um problema muito grande para cinco funcionários da cidade resolverem por conta própria. Mas ao se concentrar em uma população profundamente afetada pelos custos crescentes - famílias com crianças - eles encontraram muitos caminhos para impactar, como adicionar um novo espaço para creches e iniciar um programa de merenda escolar para alunos do ensino médio que era sem precedentes na cidade. Ao todo, as iniciativas têm o potencial de economizar para uma família até US $ 1.400 por ano por criança, se tirar proveito delas.

2. ** Construa o apoio da prefeitura de cima para baixo e de baixo para cima **

Para ter sucesso, os i-times precisam de um mandato claro do prefeito e de outros líderes da cidade. Isso é, em parte, porque seu trabalho tende a afetar as agências governamentais: ter o apoio contínuo do prefeito mantém as portas abertas. Igualmente importante é desenvolver uma propriedade clara do trabalho de inovação e patrocinadores que podem defender a equipe e acelerar o progresso. Ambos foram fundamentais para o trabalho em ** Los Angeles **, onde a i-team conta com o apoio público do prefeito Eric Garcetti e a capacidade de trabalhar em vários departamentos devido à sua localização no Gabinete de Orçamento e Inovação do Prefeito.

Ao mesmo tempo, é fundamental para a equipe de inovação construir relacionamentos profundos com as agências e a equipe da linha de frente com quem trabalham, bem como organizações sem fins lucrativos, universidades e outros parceiros da comunidade. Isso não apenas constrói uma ampla base de apoio para o trabalho, mas também estabelece uma base para mudanças duradouras na maneira como a Prefeitura resolve os problemas.

"É fundamental para a equipe de inovação construir relacionamentos profundos com as agências e a equipe de linha de frente"

Uma equipe que fez isso bem está em ** Syracuse **, N.Y. Eles treinaram quase 70 funcionários municipais em técnicas de inovação, providenciaram almoços de ideias para os funcionários enfrentarem desafios específicos e realizaram competições para novas idéias com funcionários da cidade. Essas interações ampliaram e aprofundaram a cultura de inovação em toda a organização, resultando em muito mais soluções do que o i-team sozinho poderia desenvolver ao construir o relacionamento entre o i-team e a equipe da linha de frente. A equipe de Syracuse também desenvolveu fortes laços com vários chefes de departamento, bem como com a Syracuse University, Code for America e United Way. A construção de tal rede de apoio facilitou para um novo prefeito, Ben Walsh, não apenas continuar, mas também acelerar o trabalho de inovação iniciado por seu antecessor.

3. ** Construa uma equipe com diversos conjuntos de habilidades e pontos fortes **

São necessárias pessoas de diferentes origens, com diferentes perspectivas, para fazer a inovação florescer. Veja o i-team em Los Angeles: A diretora, Amanda Daflos, vem com experiência como consultora do setor privado; seu deputado é um veterano do governo; um cientista de dados traz profundidade e precisão ao seu trabalho quantitativo; e vários designers conduzem uma abordagem de inovação centrada no ser humano rigorosa. Os membros da equipe também têm experiência em jornalismo, TI e engenharia, e a maioria da equipe hoje é formada por mulheres.

“A variedade de habilidades nos permitiu oferecer de tudo, desde novos programas a produtos de TI, projetos de ciências comportamentais, marketing e conferências de aprendizagem baseadas em habilidades muito grandes”, disse Daflos. “A combinação de habilidades e o forte gerenciamento e cultivo dessas habilidades são essenciais para o sucesso e o prestígio da equipe.”

Alguns conjuntos de habilidades estão provando ser particularmente importantes para i-times, em parte porque eles são muito novos para o governo local. O primeiro são as habilidades de dados. Ter um analista de dados disponível é fundamental para pesquisar e compreender uma nova área problemática. Também é essencial identificar uma linha de base sobre o tamanho do problema no início de um projeto e analisar se as intervenções estão funcionando depois de implementadas. A equipe i de Syracuse adotou uma ** abordagem baseada em dados ** para consertar a infraestrutura obsoleta. O esforço não apenas reduziu o número de interrupções na tubulação de água em 42 por cento, mas também economizou mais de US $ 1,2 milhão em obras rodoviárias e inspirou a Prefeitura a [** contratar o guru de dados do i-team **](http: //www .innovatesyracuse.com / blog / cdo), Sam Edelstein, como o primeiro diretor de dados da cidade.

"É preciso pessoas de diferentes origens, com diferentes perspectivas, para fazer a inovação florescer"

Outro conjunto de habilidades é ** design centrado no ser humano **. Os designers abordam a solução de problemas do setor público tentando primeiro entender o que realmente está acontecendo para os residentes e, em seguida, trabalhando de trás para frente para desenvolver uma combinação de soluções práticas e criativas. Eles são curiosos por natureza e ** treinados ** para desafiar suposições para encontrar o que foi esquecido ou mal interpretado, identificar as causas raiz dos problemas e [** protótipo e teste **](https://medium.com/@BloombergCities/prototyping-city-solutions-and-launching-a- Revolution-34fe69cc7648) com os residentes para garantir que os novos programas atendam às necessidades reais antes que a cidade invista neles. Quase todos os i-times da Bloomberg agora têm pelo menos um designer na equipe, e vários têm dois.

Outro conjunto de habilidades essenciais é saber como aplicar os insights da ciência comportamental para melhorar os resultados. Isso é o que o ** L.A. i-team fez ** para ajudar no esforço do departamento de polícia para aumentar o número de recrutas de oficiais. Depois de descobrir que mais de um terço dos candidatos desistem quando solicitados a enviar uma declaração de histórico pessoal, o i-team reformulou o formulário e começou a enviar e-mails e mensagens de texto aos candidatos para lembrá-los de preenchê-lo. A intervenção aumentou o número de pessoas que passaram pelo processo de contratação e impulsionou o entusiasmo na cidade por usar [** “cutucadas” comportamentais. **](https://medium.com/@BloombergCities/explainer-what-is- a-behavioral-nudge-f32150149deb)

4. ** Conte a história do trabalho **

A narração de histórias costuma ser a última coisa na mente de uma equipe que está mergulhada em pesquisas com residentes ou se preparando para lançar uma iniciativa complexa. Mas é fundamental construir uma narrativa pública em torno do trabalho da equipe. Internamente, ajuda a consolidar a reputação do i-team dentro da prefeitura como um ator-chave na geração de resultados. E, externamente, ajuda o público a ver por que a inovação no governo local é importante.

Uma razão pela qual contar histórias é tão importante é porque o trabalho de uma equipe pode às vezes ser visto como instável ou inacessível. Portanto, é imperativo usar uma linguagem cotidiana para descrever o que a equipe está fazendo e para mostrar o impacto na vida das pessoas que vivem e trabalham na cidade. A equipe do ** Seattle ** faz isso exibindo e compartilhando regularmente fotos e citações de residentes afetados em seu [** em seu blog **](https://innovation-performance.seattle.gov/2018/08/ 23 / pesquisando-oportunidade-econômica-jovem /), enquanto as equipes em Los Angeles e ** Long Beach **, Califórnia, compartilham boletins informativos regulares para destacar as principais realizações.

"O trabalho de inovação às vezes pode ser visto como instável ou inacessível"

Contar histórias também envolve envolver e atualizar líderes seniores e colegas da Prefeitura. Isso significa levar as principais partes interessadas para o campo quando as i-equipes estão fazendo pesquisas etnográficas, para que possam experimentar o poder dessa abordagem na compreensão das causas básicas dos problemas. Também significa convidar pessoas para o espaço de trabalho da equipe, [** que em muitas cidades são áreas abertas construídas para colaboração **](https://medium.com/@BloombergCities/how-rethinking-your-workspace-can-spur -innovation-ef6ff553b75b). Não há melhor maneira de mostrar aos colegas curiosos a maneira de resolver problemas das i-equipes do que fazer um tour e responder a perguntas sobre painéis autocolantes cheios de insights de pesquisa e ideias para soluções.

Quando a equipe ** Jerusalém ** i começou, muitas partes interessadas dentro e fora do governo local tiveram dificuldade para entender o que a equipe fazia. A equipe contratou um especialista em comunicação para criar narrativas claras sobre seu impacto e aumentar a cobertura da mídia a respeito. Como resultado, mais partes interessadas começaram a entender o que a equipe estava fazendo e por que isso era importante. Por exemplo, com projetos como ** “Em breve,” **, a equipe i teve como objetivo impulsionar os negócios locais pesquisando residentes sobre quais serviços eles desejam para ver em seus bairros - fornecendo aos empresários locais valiosas pesquisas de mercado. O aumento da conscientização sobre este e outros trabalhos ajudou a equipe a obter financiamento permanente.

Sem um megafone, pode ser difícil para as i-equipes aumentar a conscientização ou o apoio para seu trabalho, mesmo quando eles produzem bons resultados.

5. ** Planeje a sustentabilidade desde o início **

Os investimentos em inovação compensam no final. Eles economizam dinheiro, aumentam a eficiência e produzem melhores resultados. Ainda assim, há custos a cobrir, principalmente os salários dos funcionários. Seja ou não subscrito por um subsídio em dinheiro, cada i-team deve planejar desde o início e continuamente em torno da questão de como manter o financiamento.

Long Beach é um bom exemplo. A equipe de lá começou sua i-team com financiamento da Bloomberg Philanthropies em 2015. Não demorou muito para que a equipe começasse a discutir com a liderança da cidade sobre as diferentes maneiras de continuar o trabalho. Quando a bolsa acabou no ano passado, a diretora da equipe, Tracy Colunga, havia elaborado um novo modelo de financiamento. As agências agora ** contratam sua equipe ** para utilizar seus métodos orientados por dados e design para projetos específicos, pagando com seus próprios orçamentos .

Esse é apenas um modelo de sustentabilidade. Algumas equipes i continuaram operando recorrendo a fontes filantrópicas locais. Enquanto isso, muitos outros foram lançados ou convertidos em empresas totalmente financiadas pela cidade. Para eles, a chave é obter ganhos rápidos no início, a fim de garantir uma pista mais longa para trabalhar em projetos maiores que podem levar mais tempo para mostrar o impacto.

"A chave é obter ganhos rápidos desde o início, a fim de garantir uma pista mais longa para trabalhar em projetos maiores que podem levar mais tempo para mostrar o impacto"

O compromisso com as melhores práticas mencionadas acima ajudará uma equipe de TI a construir uma base sólida para a sustentabilidade. Mas não é suficiente. As equipes também precisam ser bons parceiros dos departamentos com os quais colaboram e garantir que esses departamentos recebam os holofotes quando as coisas vão bem. As equipes também precisam ser incansáveis ao medir seu impacto e relatar continuamente esses números aos líderes seniores e ao público.

Das 13 i-equipes da Bloomberg cujas concessões foram encerradas mais recentemente, todas mantiveram pelo menos um membro da equipe e quase todas mantiveram seus funcionários completos ou os expandiram. Enquanto isso, apenas nos EUA, mais de 70 cidades agora têm um diretor de inovação, um número que não para de crescer. Esses são fortes sinais de que os líderes da cidade veem o valor desses investimentos e da manutenção da capacidade de inovação no longo prazo. —Stephanie Wade

Uma versão deste artigo apareceu pela primeira vez no boletim informativo Bloomberg Cities Spark. Leia o artigo original aqui.

(Crédito da imagem: Death to the Stock Photo)