** _ Este artigo foi escrito por Martin Stanley, editor dos sites Understanding Government e ex-funcionário público do Reino Unido ._ **

Freqüentemente, os servidores públicos são solicitados a criar políticas destinadas a mudar o comportamento de grandes organizações ou de seus funcionários. Na prática, é mais fácil falar do que fazer.

As grandes organizações não são apenas versões superdimensionadas de empresas menores. Muitos gerentes seniores não sabem (e alguns não querem saber) o que está acontecendo fora de suas matrizes, nem quais riscos (financeiros, ambientais e outros) estão sendo assumidos por seus funcionários. A pressão interna para relatar bons resultados e a aversão dos executivos em assumir a responsabilidade por erros significam que os gerentes seniores costumam ser os últimos a saber o que está errado.

Nos últimos anos, isso levou a uma série de falhas catastróficas envolvendo grandes organizações, incluindo o colapso mundial de instituições financeiras em 2007/8, a explosão na Texas City Refinery da BP, o acidente no resort Alton Towers e a má administração do Mid- Staffordshire Hospitals.

o problema do agente principal

Os formuladores de políticas (e reguladores), portanto, precisam levar em conta a cultura e tensões que são típicas das grandes organizações cujo comportamento elas procuram influenciar ou controlar.

Neste primeiro artigo de uma série de três partes, procurarei explorar essas questões com alguma profundidade. Esta primeira nota examina o que os especialistas em gerenciamento chamam de problema do agente principal.

O problema do agente principal pode ser encontrado em todas as grandes organizações.

Há uma forte tendência dos humanos em alinhar seus objetivos e comportamentos aos da equipe ou grupo de trabalho ao seu redor. Como resultado, as operações locais de grandes organizações costumam ser administradas, na prática, no interesse dos gerentes de nível médio da empresa e não de seus chefes finais. Em outras palavras, embora os gerentes de nível médio (os agentes) sejam contratados pelo Conselho ou pelos acionistas (o principal) para perseguir os interesses do principal, os agentes, na prática, desenvolvem suas próprias prioridades.

É quase universalmente comum - e até certo ponto muito sensato - que os gerentes de nível médio se concentrem (no que consideram) o bem de longo prazo de sua fábrica, escritório ou outra pequena parte da organização. Quando solicitados a encontrar economias de eficiência, eles lutarão muito para manter seu orçamento e o número de funcionários. Eles não veem nenhum ponto em implementar todas aquelas “diretivas estúpidas” de sua matriz e consideram a manutenção de registros uma chatice. As caixas devem ser marcadas, independentemente de a ação associada ter sido executada ou não.

** Você precisa estar ciente de que pode ser muito difícil obter informações confiáveis dos níveis intermediários em qualquer hierarquia **

Esses gerentes muitas vezes entrarão em uma barganha implícita com suas equipes, permitindo o uso de material para fins pessoais, e fornecendo contas de despesas generosas e outras vantagens, a fim de gerar um clima melhor (sem confronto) dentro da equipe - muitas vezes caracterizado como "moral elevada". Essas equipes resistem à mudança - especialmente se a mudança pode levar a uma maior eficiência (trabalho mais árduo e / ou perda de empregos).

Perscrutando a hierarquia

Também é verdade, é claro, que alguns gerentes de nível médio são bastante fracos e incapazes de enfrentar uma equipe que não está fazendo um trabalho bom ou confiável.

O problema fica ainda pior quando o Conselho de Administração da organização (ou equivalente) é formado por companheiros inatacáveis do Executivo Principal e / ou “[Ótimo e Bom](https://idioms.thefreedictionary.com/the + ótimo + e + o + bom) ”. Theranos é um bom exemplo recente. A empresa foi criada, com a melhor das intenções, por Elizabeth Holmes, que estava determinada a encontrar uma maneira de tornar os exames de sangue mais convenientes para o médico e o paciente. O livro de John Carreyrou, Bad Blood, descreve como tudo deu terrivelmente errado.

Ele observa que Elizabeth Holmes recrutou grandes nomes para seu Conselho, incluindo George Shultz, James Mattis e Henry Kissinger. Desnecessário dizer que nenhum deles tinha conhecimento ou experiência para entender o que os cientistas da empresa estavam fazendo, nem estava inclinado a criticar seu aparentemente fabuloso Chief Exec, que rapidamente consumiu US $ 700 milhões em fundos de acionistas. Quando a situação ficou difícil, todo o castelo de cartas desabou, revelando um fato embaraçoso: a Theranos não estava nem perto de entregar um produto que pudesse cumprir suas promessas exageradas.

Esse problema do agente principal tem duas consequências para os formuladores de políticas.

  • Primeiro, você precisa estar ciente de que pode ser muito difícil obter informações confiáveis dos níveis intermediários em qualquer hierarquia.
  • Em segundo lugar, você precisa estar ciente de que os agentes e suas equipes geralmente resistem à introdução de (o que eles consideram) protocolos tediosos que visam melhorar a qualidade ou a segurança. Relatórios de acidentes ferroviários e marítimos, por exemplo, incluem muitos exemplos de tal comportamento. É bastante comum que as equipes falsifiquem dados, incluindo dados de qualidade e segurança. Os novos recrutas são informados por colegas experientes que as instruções formais - ou coisas que aprenderam em um programa de indução - podem ser ignoradas com segurança como desatualizadas ou impraticáveis. -

Portanto, pode ser muito difícil para um estranho descobrir o que realmente está acontecendo dentro de uma entidade regulada, até porque os próprios executivos seniores da entidade provavelmente não sabem o que está acontecendo e, se souberem, ficarão muito relutantes em admitir que perda parcial de controle. Quase o mesmo se aplica aos responsáveis pela conformidade, cuja criação é muitas vezes considerada por seu Conselho como uma caixa que foi marcada e, portanto, uma boa razão para ignorar questões regulatórias.

Quando as coisas vão mal

Aqui estão alguns outros exemplos do problema do agente principal.

Uma explosão na Texas City Refinery da BP em 2005 matou 15 trabalhadores e feriu mais de 150 outros. A planta tinha sido mal mantida, era mal administrada, tinha uma forte cultura de culpa e havia sido sujeita a várias rodadas de cortes de custos cujas implicações de segurança não foram compreendidas. Este foi um exemplo claro do “alto escalão” da BP não tendo qualquer compreensão do que estava acontecendo no fundo de sua organização.

Após a crise financeira de 2008, tornou-se muito claro que as instituições financeiras individuais - e em particular seus conselhos - não apreciavam ou não se importavam com muitos riscos, incluindo:

  • o risco de empréstimos subprime (principalmente nos EUA); nem..

  • o risco de certos empréstimos comerciais feitos por certos credores agressivos; nem..

  • o fato de que a distribuição aparentemente inteligente do risco não reduziu de fato o risco total assumido pelas instituições financeiras quando consideradas em conjunto, o fato de que entre 1986 e 2006 o retorno médio anual da atividade bancária passou de sua norma histórica de 2% para 16 %, como resultado de os bancos fazerem apostas mais arriscadas e aumentar a alavancagem - que na prática significam a mesma coisa. Não havia habilidade, eficiência, inteligência ou julgamento envolvido.

Alistair Darling foi Chanceler do Tesouro durante a crise financeira de 2008 e conta a bela história de que, na noite após a falência do Royal Bank of Scotland, ele foi levado à parte pelo presidente de um dos maiores bancos da Grã-Bretanha e ofereceu a garantia de que "eles tinha tido uma reunião ontem à noite e decidido que, a partir de agora, só correremos riscos que a gente compreenda ”.

Nem o Mid Staffordshire Hospital Board nem seus reguladores estavam totalmente cientes da profundidade dos problemas no Stafford Hospital, onde

  • os pacientes eram deixados sujos em sua própria sujeira por até um mês, pois as enfermeiras ignoravam seus pedidos para usar o banheiro ou trocar os lençóis;

  • quatro membros de uma família, incluindo uma menina recém-nascida, morreram dentro de 18 meses após erros cometidos no hospital; e

  • enfermarias ficaram sujas de sangue, agulhas descartadas e curativos usados enquanto

  • gerentes de intimidação deixavam os delatores muito assustados para se apresentarem.

** A lição mais importante é que você deve criar novas regras e regulamentos de forma que seu propósito seja claro e sensato e que possam ser facilmente seguidos pela equipe da linha de frente **

Problemas semelhantes vieram à tona na Morecambe Bay NHS Foundation Trust, onde 11 bebês morreram como resultado de uma “[cultura eles e nós](https://www.theguardian.com/society/2015/mar/03/morecambe- bay-report-lethal-mix-problems-baby-mortes-cumbria) ”, em que parteiras do Hospital Geral de Furness - interessadas no parto natural - se autodenominavam" os mosqueteiros "enquanto travavam batalhas com os médicos. Os registros clínicos foram destruídos e o Trust suprimiu um relatório crítico para obter um atestado de saúde dos reguladores a caminho de alcançar o status de "Fundação". Denunciantes alertaram vários reguladores, todos os quais não tomaram medidas eficazes. O CEO do Trust saiu com um retorno de £ 225.000 e montou uma consultoria, gabando-se de "obter o melhor das equipes". Seria engraçado se não fosse tão trágico.

As consequências foram comerciais, em vez de prejudiciais à saúde, mas fiquei impressionado com o comentário de Nick Butler, no FT em janeiro de 2014 , sobre um aviso de lucros da Royal Dutch Shell:

_ “No cerne do .. problema parece estar a lacuna entre a realidade operacional e a alta administração, incluindo o conselho. Grandes problemas capazes de desencadear um alerta de lucros em uma empresa desse porte não surgem em 80 dias. Eles crescem mais devagar e muitas vezes são invisíveis para os conselhos que se reúnem a cada seis semanas e que precisam confiar em quaisquer dados fornecidos. O resto do setor deve evitar se gabar. Seria muito mais útil que os conselhos das outras grandes empresas se perguntassem se eles realmente sabem o que está acontecendo nas empresas pelas quais são legalmente responsáveis ”._

A implicação da política

Então, como os formuladores de políticas devem lidar com esse problema?

É tentador supor que, quando o pessoal da linha de frente deixa de cumprir os protocolos de segurança, financeiros e outros, é porque eles estão respondendo à pressão de cima, como cumprir metas financeiras ou outras, para concluir o trabalho rapidamente, para manter a produção, etc. No entanto, os próprios líderes de equipes de quebra de regras podem estar ansiosos para terminar o trabalho rapidamente e / ou impressionar os idosos com suas realizações, ou talvez simplesmente chegar em casa a tempo, ou evitar uma pequena quantidade de trabalho atropelado no próximo dia.

É realmente muito difícil para os reguladores e diretores de empresas saberem que isso está acontecendo, a menos que imponham arranjos de inspeção robustos e imprevisíveis apoiados por uma forte cultura de conformidade e oportunidades para denúncias.

O problema do agente principal também significa que os formuladores de políticas precisam levar em consideração como os setores intermediário e inferior de uma organização podem reagir à pressão regulatória. A necessidade de mudança e / ou melhoria pode ser aceita pelos executivos seniores, mas isso não significa que as mudanças necessárias serão aceitas ou implementadas no nível de trabalho. Qualquer intervenção regulatória precisa ser projetada com esse problema em mente.

Mas a lição mais importante é que você deve criar novas regras e regulamentos de forma que seu propósito seja claro e sensato, e que possam ser facilmente seguidos pelo pessoal da linha de frente. Do contrário, então - assim que sua atenção estiver em outro lugar - essas leis e regulamentos inteligentes serão subvertidos e lentamente neutralizados. - Martin Stanley

** Leitura adicional: **

Este e outros assuntos relacionados são discutidos em mais detalhes no Entendimento da formulação de políticas e [Entendimento do regulamento](https://www.regulation.org .uk / index.html) websites.

O livro de Jean Tirole Hierarquias e burocracias: Sobre o papel do conluio nas organizações oferece uma discussão e análise mais longas do problema do agente principal.

_ (Crédito da imagem: Death to the stock photo) _

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