Este artigo foi escrito por Sue Williamson, palestrante sênior, Gestão de Recursos Humanos, UNSW Canberra e Linda Colley, Professora Associada, Gestão de Recursos Humanos / Relações Industriais, CQUniversity

O conceito de “confiança” está em voga agora.

No momento da escrita, [quase dois terços dos australianos](https://www.theguardian.com/australia-news/2020/apr/07/australians-trust-in-government-and-media-soars-as -coronavirus-crise-escalates) dizem que confiam no governo durante este período de pandemia - e o número tem aumentado nas últimas semanas. Artigos abundantes sobre como criar confiança: em toda a nação e dentro de organizações, partes interessadas e equipes.

Na mesma linha, muitas informações estão disponíveis sobre como criar uma cultura organizacional de confiança. Este artigo, por exemplo, explica que a confiança é baseada na lógica (ou seja, um funcionário acredita que o raciocínio de seu gerente é válido), autenticidade (a funcionário pode trazer “todo o seu eu” para o trabalho) e empatia (o funcionário acredita que o gerente se preocupa com eles).

Durante este período de Covid-19, onde os trabalhadores do conhecimento estão trabalhando em casa, a confiança está novamente sendo considerada por gerentes e funcionários

Embora suas perspectivas sobre a confiança sejam diferentes, todos esses autores compartilham um entendimento comum, embora implicitamente, do contrato psicológico subjacente, que existe entre um gerente e um funcionário. Este contrato não é escrito e começa quando um funcionário entra para a organização.

Como o professor David Guest explica, o contrato psicológico abrange as percepções de gestores e indivíduos sobre as promessas e obrigações recíprocas implícitas na relação de trabalho. Por exemplo, um funcionário pode esperar ser pago por um dia de trabalho justo; e um empregador pode esperar que o trabalho seja realizado de forma consciente e bem executado.

Os gerentes confiarão em seus colegas para trabalhar em casa?

A confiança é um elemento importante do contrato psicológico. Durante essa época da Covid-19, em que os trabalhadores do conhecimento trabalham em casa, a confiança está novamente sendo considerada por gerentes e funcionários. Os trabalhadores desejam confiar em sua organização para fornecer um ambiente de trabalho seguro. Os gerentes desejam confiar que seus funcionários trabalharão com sucesso em casa.

Em uma pesquisa que examinou como os gerentes do setor público permitem o trabalho flexível, meus colegas e eu identificamos uma série de questões em torno da confiança e do trabalho em casa. Realizamos entrevistas e 40 grupos de foco com quase 300 gerentes. Os arranjos de trabalho flexível, incluindo trabalho em casa, tiveram destaque nessas discussões.

Embora a interação diária entre gerentes e funcionários seja mais complicada durante a pandemia, os mesmos princípios e processos de gestão de desempenho se aplicam

Descobrimos que, em primeiro lugar, muitos gerentes não confiavam em funcionários que eles não podiam ver. Os gerentes expressaram estereótipos de que os funcionários assistiriam ao Netflix em vez de trabalhar. A pesquisa mostra que os funcionários que trabalham em casa adotam estratégias diferentes. Eles funcionam de uma maneira “baseada no tempo” ou “baseada em tarefas”. Baseado no tempo refere-se a realizar tarefas mais transacionais - apenas fazer o trabalho. Baseado em tarefas envolve mais autonomia e ocorre quando os funcionários estão engajados em seu trabalho.

O desafio para os gerentes é fornecer àqueles que trabalham em casa um trabalho significativo baseado em tarefas e um nível de autonomia, para que eles se envolvam. Se as tarefas são mais mundanas, então outras recompensas extrínsecas são necessárias (como a promessa de um trabalho mais interessante ou desenvolvimento profissional). Além disso, os funcionários de nível inferior que realizam trabalho baseado em tempo se beneficiam de uma comunicação mais frequente com seu gerente do que os funcionários que realizam trabalho baseado em tarefas.

Medindo o desempenho

Em segundo lugar, muitos gerentes não sabiam como gerenciar o desempenho de quem trabalha em casa. Embora a interação diária entre gerentes e funcionários seja mais complicada durante a pandemia devido a uma confiança na tecnologia, os mesmos princípios e processos de gestão de desempenho se aplicam. Avalie os funcionários sobre o trabalho que estão produzindo. Adote uma abordagem baseada em resultados, em vez de focar no tempo que os funcionários estão investindo.

Muitos gerentes expressaram preocupação em permitir que os de baixo desempenho trabalhem em casa. Essa posição origina-se da crença de que trabalhar em casa é um privilégio, não um direito. Em circunstâncias normais, isso seria correto. Mas durante uma pandemia, a capacidade de trabalhar em casa está cada vez mais perto de se tornar um direito, devido à necessidade de fornecer um local de trabalho seguro para os funcionários.

Os pesquisadores chegaram até a concluir que um novo contrato psicológico está sendo desenvolvido entre um gerente, o funcionário e seu smartphone

Se um funcionário está com baixo desempenho, os gerentes devem usar os mesmos processos de gerenciamento de desempenho que usariam normalmente. A relutância em gerenciar pessoas com baixo desempenho que trabalham em casa não está muito diferente da relutância de um gerente em ter a difícil conversa sobre gerenciamento de desempenho.

Ajustando-se a uma nova programação

Em terceiro lugar, o conceito de horas básicas pode ser incompatível com o trabalho em casa, especialmente porque os pais equilibram trabalho, responsabilidades de cuidar e educação em casa. Além da flexibilidade espacial, trabalhar em casa também muda o horário de trabalho.

Muitos dos gerentes com quem falamos aceitavam seus funcionários em horários muito flexíveis - outros eram menos favoráveis. Novamente, isso vai para a confiança e a importância de adotar uma abordagem baseada em resultados. Curiosamente, algumas agências do setor público australiano estão eliminando a exigência de que todos os funcionários registrem suas horas, o que é uma importante demonstração simbólica de confiança.

[Artigos abundantes](https://www.forbes.com/sites/chriscarosa/2020/03/19/how-you-can-still-communicate-effectively-with-staff-and-coworkers-while-working-from -home / # 554a96c32af4) sobre como os gerentes devem se comunicar com os funcionários que trabalham em casa. Um aspecto menos considerado, porém, é que a tecnologia pode influenciar o contrato psicológico. Os pesquisadores até mesmo [concluíram](https://www.researchgate.net/profile/Barbara_Plester/publication/322779253_Manager-employee_psychological_contracts_enter_the_smartphone/links/5e4c5688a6fdccd965b0ac07/Manager-employee-psychological-contracts-phone- contrato psicológico está sendo desenvolvido entre um gerente, o funcionário e seu smartphone (ou outro dispositivo).

Trabalhar em casa está mudando o contrato psicológico

As organizações que permitem trabalhar em casa por meio da tecnologia carregam a suposição implícita de que os funcionários estarão constantemente disponíveis. A fim de evitar esgotamento e "technostress", os gerentes não só precisam se comunicar com os funcionários sobre as expectativas e resultados do trabalho, mas também sobre as expectativas de disponibilidade e acessibilidade dos funcionários. Manter um contrato psicológico saudável exige que os gerentes garantam que os funcionários entendam que não se espera que eles estejam constantemente disponíveis.

Trabalhar em casa e trabalhar remotamente deverá aumentar. [Até 30%](https://d3n8a8pro7vhmx.cloudfront.net/theausinstitute/pages/3288/attachments/original/1586714739/Working_From_Home_Opportunitites_and_Risks_April2020.pdf?1586714739 desses funcionários em casa, muitos desses funcionários australianos podem estar trabalhando em casa. deseja continuar este acordo de trabalho. Após a pandemia, a tecnologia e a infraestrutura estarão disponíveis, e a resistência restante provavelmente será comportamental, originada de culturas inflexíveis no local de trabalho e gerentes individuais.

Trabalhar em casa está mudando o contrato psicológico. O modo como as organizações, gerentes e funcionários navegam neste terreno emergente terá impacto não apenas em como os funcionários trabalham, mas também nas expectativas dessas diferentes partes. - Dr Sue Williamson e Professora Associada Linda Colley

Dra. Sue Williamson é Professora Sênior de Gestão de Recursos Humanos na UNSW Canberra.

Linda Colley é Professora Associada, Gestão de Recursos Humanos e Relações Industriais na CQUniversity.

Ambos pesquisam a igualdade de gênero no setor público e, atualmente, estão se concentrando em como os funcionários do setor público trabalham em casa.

_ (Crédito da imagem: Death to the stock photo) _