Como você mantém o melhor desempenho de um serviço público em um mundo de mudanças caóticas? O que você faz quando eventos imprevisíveis como o Brexit ou o envenenamento de Salisbury interferem em seus planos cuidadosamente traçados? O que torna um grande servidor público e como você incentiva o pensamento radical em sua organização?

Sir Jeremy Heywood é chefe do serviço público no Reino Unido desde 2014, um cargo que ele adicionou ao seu posto pré-existente como secretário de gabinete. Ele falou ao Apolitical sobre essas questões e os desafios e oportunidades que o governo enfrenta.

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** Quais são as próximas grandes mudanças para o serviço público do Reino Unido? **

Temos um grande projeto chamado Brexit, do qual você já deve ter ouvido falar. Mas, mesmo antes do surgimento do Brexit, havia enormes pressões pré-existentes: aumento das expectativas do público sobre a qualidade dos serviços; demandas cada vez maiores por mais abertura e responsabilidade; obviamente, grandes mudanças tecnológicas, e todo mundo está falando sobre aprendizado de máquina e IA.

Haverá algo completamente novo além da tecnologia, demografia e expectativas crescentes do público? Provavelmente não. Mas esse conjunto pré-existente de desafios, ou a aceleração deles, já representa um enorme desafio para qualquer burocracia.

** A organização terá que mudar para atender a esses desafios? **

Eu gostaria de pensar que a estrutura que temos é bastante adaptável ao mundo em que vivemos. Quero dizer, obviamente, você tem que mudar seu conjunto de habilidades. Mas a atual estrutura básica de um serviço público, onde as pessoas não são políticas e são escolhidas por mérito, os valores que temos tido por muitas décadas agora, não acho que essas coisas vão mudar muito, se em tudo. Espero que não, porque acho que o modelo basicamente funciona.

** Você acha que a automação mudará o tamanho do serviço público? **

Acho que vamos continuar a tendência que temos seguido por muitos anos, que é usar a tecnologia para nos tornarmos menores e mais eficientes. Em termos gerais, estamos no mínimo que já estivemos desde a Segunda Guerra Mundial. Muitos trabalhos administrativos realizados por dezenas e dezenas de milhares de pessoas há alguns anos foram substituídos.

Mas é claro que ainda empregamos 400.000 pessoas. Portanto, ainda haverá muitos, muitos milhares de empregos no serviço público por muitos anos, aconteça o que acontecer com IA ou aprendizado de máquina.

** Quão grande é a preocupação da IA? É uma grande prioridade? **

Temos três prioridades, que já tínhamos há vários anos, porque acredito fortemente na manutenção de uma estratégia consistente. São eles: nos tornarmos um serviço público muito mais comercial, um serviço público mais digital, um serviço público mais diversificado que reflita a sociedade que servimos.

Essas são áreas em que não somos relativamente tão bons quanto deveríamos, ou não éramos quando iniciamos esta jornada em 2014, mas acho que estamos melhorando. E, como parte disso, buscaremos oportunidades para implantar as tecnologias mais recentes e atualizadas.

** Por que as habilidades comerciais são tão importantes? **

Gastamos dezenas de bilhões de libras por ano em nome dos contribuintes, comprando bens e serviços, e é vital que o contribuinte não seja espoliado. É essencial que os funcionários públicos tenham experiência para administrar esses contratos com rigor, para tentar recompensar as boas práticas e tentar obter uma boa relação custo-benefício para o contribuinte.

** Como você acha que está indo, tendo em vista o colapso da empresa de terceirização Carillion e a renacionalização da linha ferroviária da Costa Leste? **

Não acho que foram problemas causados pelo governo. Em ambos os casos, você viu uma resposta comercial muito obstinada e forte por parte do governo. Em Carillion, nossa tarefa era fazer um planejamento de contingência, para garantir que nenhum serviço do setor público sofresse. Havia centenas e centenas e centenas de contratos em todo o setor público e fizemos um trabalho realmente excelente para descobrir como iríamos lidar com eles. Este era um problema do setor privado, não um problema do governo. Nosso problema era lidar com isso.

Da mesma forma, nas ferrovias, esse foi um contrato do setor privado e nossa tarefa é garantir que o público que viaja não sofra. E é isso que faremos - e garantir que o contribuinte obtenha uma boa relação custo-benefício com os acordos do sucessor.

** Você acha que os funcionários públicos podem ser derrotados por seus parceiros do setor privado? **

Acho que no passado podemos ter sido perdidos na negociação de alguns acordos. Sempre houve grandes bolsões de especialização no serviço público. Quando entrei para o Tesouro na década de 1980, quando estávamos realizando o programa de privatização, tínhamos algumas pessoas brilhantes que eram iguais a nossos conselheiros na cidade. Em muitos aspectos, o serviço público do Reino Unido liderou o mundo na privatização e os funcionários do Reino Unido eram então altamente valorizados em todo o mundo por sua experiência comercial nessa área.

Em seguida, passamos ao financiamento privado que, embora seja criticado em muitas partes da mídia britânica, na verdade fez um trabalho extremamente bom na geração de muitos novos investimentos. Mais uma vez, os britânicos abriram caminho nesse sentido. Sempre tivemos especialistas muito bons em partes do serviço público, mas não foi consistente, então vimos erros cometidos. Nossa tarefa é garantir que o melhor seja espalhado por todo o serviço público e não estejamos desarmados.

** O que impede que grandes mudanças no serviço público realmente ocorram? **

É parcialmente gerenciamento de largura de banda. Eu vi programas de reforma do serviço público ir e vir ao longo de minha carreira de 30 anos e o maior problema é geralmente que você tem 15 ou 30 prioridades. Depois de seis meses de entusiasmo, tudo desaparece gradualmente. Portanto, temos essas três prioridades. Acho que o mais importante é a consistência da liderança e do foco.

O outro grande problema do serviço público são os eventos. Coisas como Brexit vêm junto, ou o envenenamento de Salisbury, coisas que distraem a atenção da administração, atenção ministerial, atenção permanente do secretário longe dos planos pré-existentes. Esse é outro caso de simplificação.

** O quanto você acha em tornar as equipes e departamentos do serviço público mais inovadores? Isso é uma prioridade? **

Absolutamente. As secretárias permanentes mais seniores se reúnem ao redor desta mesa uma vez por mês, e um grande tema é incentivar as pessoas a desafiar a sabedoria convencional, o direito de desafiar, tornando seguro o desafio, evitando o pensamento de grupo, a inovação, tudo isso definitivamente faz parte da mudança cultural que nós quero ver realizado.

** Frequentemente ouvimos que a aversão ao risco e a natureza hierárquica dos órgãos governamentais podem sufocar a inovação. Você vê isso? **

Sim, acho que existe uma aversão natural ao risco nas burocracias. Porque parte do propósito de ser uma burocracia - e ao contrário de muitas pessoas, acho que burocracia não é um palavrão, tenho orgulho de ser um burocrata - mas os burocratas estão lá para colocar ordem na tomada de decisões e garantir que as pessoas não tome decisões sem evidências completas, sem considerar todas as implicações. Às vezes, isso pode ser mal interpretado como um desejo de desacelerar as coisas.

Mas parte do meu trabalho como líder é enviar um sinal de que você não será abatido por produzir uma ideia radical que é um pouco surpreendente e incomum, diferente do que todos esperavam. O Brexit é um bom exemplo disso. Tivemos que pensar muito fora da caixa, e o primeiro-ministro, pessoalmente, está constantemente dizendo ao serviço público, quero algumas ideias novas, não quero ficar preso a essa ideia pré-existente modelo.

** Você acha que é basicamente uma questão de definir o tom ou há outras coisas que você está fazendo para tentar que isso aconteça? **

Acho que definir o tom é muito importante. É quem é promovido, quem não é promovido, os modelos de papel na organização - há toda uma gama de maneiras de sinalizar que a inovação deve ser recompensada. O mais importante de tudo é que, quando as pessoas tentam ser criativas, quando erram, você não as critica muito. Se é um erro honesto e eles aprenderam com isso, então isso deveria ser quase comemorado, isso não deveria ser menosprezado.

Talvez o melhor exemplo, as percepções comportamentais, tenham sido amplamente farejadas em 2010 como uma espécie de ideia passageira. Mas, gradualmente, por pessoas como eu e meu antecessor Gus O'Donnell sinalizando para as pessoas que isso é algo a ser levado a sério, então o acúmulo de estudos de caso mostrando que as técnicas poderiam funcionar e, em seguida, trazendo-as à atenção de todos, a credibilidade cresceu a ponto de ser quase popular. E isso foi feito por uma equipe relativamente pequena. Obtemos uma grande quantidade de amplificação desse pequeno número de pessoas.

** Como você compara o Reino Unido a outros serviços civis? **

Alguns anos depois, descobrimos que havia muito poucos programas de benchmarking confiáveis que eram relevantes para nós. Não ficamos muito impressionados, francamente, então nós mesmos trabalhamos bastante para desenvolver um novo indicador, [INCISE](https://www.bsg.ox.ac.uk/sites/www.bsg.ox.ac .uk / files / documents / 6.3440_IFG_InCISE_Report_Main_WEB.PDF). Agora é independente de nós, e com isso, saímos razoavelmente bem, entre os quatro ou cinco primeiros, eu acho.

Mas estou muito, muito empenhado em gastarmos tempo tentando aprender com outros sistemas, tentando aprender com indicadores de referência como esse para ver o que podemos fazer melhor.

** Você pensa nesse benchmarking em termos de habilidades do serviço público ou em termos de áreas de política, como saúde, digamos? **

Acho que vemos isso principalmente como uma questão de habilidades, porque muitas políticas no sistema britânico são determinadas por ministros, políticos eleitos que fizeram manifestos e foram votados em políticas específicas, portanto, se as políticas não forem consideradas fortes , isso nem sempre é culpa do serviço público. Enquanto eu definitivamente me sinto responsável por garantir que o serviço público tenha as habilidades comerciais certas, as habilidades digitais certas, a diversidade certa, a prevenção do pensamento de grupo, esses tipos de questões culturais.

(Crédito da foto: Gabinete)

Alex Starritt