Bloqueadores versus facilitadores: como maximizar seu tempo no serviço público

** Este artigo foi escrito por Sean Boots, Serviço Digital Canadense. Este artigo foi publicado pela primeira vez no [blog pessoal] do autor (https://sboots.ca/). Clique aqui para ler o artigo original. **

Como muitos de vocês sabem, algo em que estou muito interessado é o ** valor do tempo dos servidores públicos **. Quando lancei a Calculadora de custos de reuniões, muitos dos comentários iniciais que recebi foram sobre a utilidade da calculadora também em outras atividades de serviço público não relacionadas a reuniões. Você pode usar a calculadora para estimar o custo total de escrever e revisar uma nota informativa, preencher a papelada para um pedido de licença e completar o [processo de solicitação de viagem](https: //relatório de redução da burocracia interna .github.io / attach-2 / # snapshot-the-trouble-with-travel), etc.

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Parte do que motivou a criação da calculadora é a crença de que o tempo dos funcionários públicos é valioso - algo isso nem sempre é apreciado pela alta administração do serviço público, pelo público e pelos próprios servidores públicos. O serviço público é frequentemente visto como cauteloso, avesso ao risco e perfeccionista. A hierarquia das instituições de serviço público aumenta isso, à medida que documentos e outros produtos são cuidadosamente revisados e redigidos em cada camada. Ao todo, essas tendências criam um ambiente onde colocar as coisas para fora da porta é um desafio.

** Ser capaz de lançar as coisas rapidamente é mais importante do que nunca **

A dinâmica organizacional nessas situações às vezes é difícil de falar; as revisões de due diligence de uma pessoa são os atrasos injustificados de outra pessoa. No contexto de hoje, porém, onde o serviço público está sendo solicitado para responder mais rapidamente às necessidades sociais em evolução, podendo colocar as coisas em prática rapidamente (e continuar iterando assim que o fizerem) é mais importante do que nunca.

Como um modelo para descrever comportamentos que apóiam ou evitam que as coisas saiam pela porta, “habilitadores” e “bloqueadores” são uma abreviatura conveniente (embora simplista). Habilitar versus bloquear é uma propriedade do comportamento das pessoas em funções de gestão ou de porta de entrada e das estruturas institucionais que incentivam determinados comportamentos. Vale a pena lembrar: as pessoas não são bloqueadoras, embora algumas ações específicas que realizam possam ser. E, comportamentos de bloqueio quase sempre têm boas intenções em sua raiz, [mesmo que as consequências superem os benefícios.](Https://sboots.ca/2020/01/28/introducing-agile-to-large-organizations-is -um-processo-subtrativo-não-aditivo-um / # como-isto-parece-na-prática)

Bloqueadores em função do tempo

Como um servidor público tentando obter algo aprovado na hierarquia, a definição mais simples de bloqueadores versus facilitadores pode ser um “não” ou “sim” em cada nível. Alterações e edições de várias camadas de gerenciamento podem parecer um bloqueador a cada vez (mesmo que essas alterações estejam, em última instância, melhorando o documento ou produto).

“Sim” e “não” não é toda a história, no entanto; o ** tempo ** necessário para recebê-los é um fator maior. (Na prática, com mais frequência, é o tempo que leva para receber algum tipo de edição ou revisão do documento). Um "não rápido" com uma série de mudanças que permitirão que o documento continue avançando é mais valioso do que um "sim lento", em que o documento é aprovado como está, mas apenas depois de semanas ou meses sentado na mesa de alguém.

Em ambientes onde despachar coisas rapidamente é importante (o que, idealmente, incluiria a maior parte do serviço público), “yesses lentos” e “nãos lentos” são praticamente equivalentes. Em alguns casos, o “não lento” ou “sim lento” são estratégias institucionais deliberadas - levar tanto tempo para revisar ou aprovar algo que a parte originadora acaba desistindo.

Superar os bloqueadores em função do tempo muitas vezes depende do estabelecimento de expectativas claras quanto aos prazos e da obtenção de pré-aprovação para as coisas muito antes de você precisar delas. Aqui estão algumas estratégias potenciais:

• ** Fornecer prazos claros ao solicitar feedback ** e ser claro sobre o que deseja feedback
• Sempre que possível, ** enquadrar explicitamente as solicitações como “para entrada” em vez de “para aprovação” **, para que você possa continuar se os destinatários não responderem
• Quando você precisar da aprovação de grupos fora de sua própria hierarquia, ** faça isso em paralelo, não em série ** (por exemplo, pergunte a cada grupo, separadamente, todos de uma vez em vez de um após o outro)
• ** Obtenha uma pré-aprovação formal por escrito ** para atividades que você possa precisar realizar no futuro, com bastante antecedência

Bloqueadores em função da quantidade

As instituições de serviço público costumam ter um grande número de atores que precisam revisar ou aprovar coisas destinadas ao público consumo - análises de conteúdo, análises de privacidade, aprovações de segurança, governança de projetos, etc.

Mesmo se (na melhor das hipóteses) esses vários comitês e gatekeepers apoiarem os objetivos de um projeto, fazer com que todos eles individualmente dêem luz verde a um documento ou produto pode ser muito difícil. As mudanças propostas por um grupo podem fazer com que outro grupo tenha dúvidas, e manter a aprovação simultânea de todos os envolvidos por tempo suficiente para realmente colocar algo para fora da porta às vezes pode parecer impossível. O acompanhamento desse processo recai sobre a equipe original, e cada ator envolvido pode não perceber a carga combinada que eles e todos os outros atores impõem cumulativamente.

** Bom trabalho é feito no serviço público o tempo todo. Em muitos casos, isso é graças aos funcionários públicos atenciosos em funções de gestão e liderança **

Em muitos casos, a ** quantidade ** de aprovações ou revisões necessárias atua como um bloqueador estrutural, independentemente de quão positivas ou favoráveis sejam as revisões individuais. Dominica DeGrandis ’_ Making Work Visible _ book fornece um modelo matemático útil para isso:

_ ** Se houver dois insumos necessários para entregar algo, então há apenas uma chance em quatro de entregar no prazo. Uma chance em 2 ^ n é a fórmula que calcula o número total de permutações binárias. ** _

Se cada ator precisar dar luz verde a um produto (fornecendo um "sim" ou "não"), ** cada ator adicional duplica o número de estados possíveis. **

Existe apenas um estado em que o produto está totalmente com luz verde (quando todos dizem "sim"). Com dois atores avaliando, há uma chance de 1 em 4 de receber luz verde. Com três, há 1 chance em 8. Com quatro, há 1 chance em 16 e assim por diante.


Em departamentos governamentais típicos, [16 grupos diferentes](https://sboots.ca/2020/01/28/introducing-agile-to-large-organizations-is-a-subtractive-process-not-an-additive-one / # como isso parece na prática) pode precisar aprovar um determinado projeto - são 65.536 estados possíveis (2 ^ 16) e apenas um estado em que todos concordam. Não são grandes probabilidades.

A superação dos bloqueadores em função da quantidade, em última análise, se resume a reduzir o número de aprovações ou revisões externas necessárias. Algumas estratégias para isso incluem:

• Se você puder, influencie o design de processos internos para ter o mínimo de dependências externas possível **
• ** Delegue aprovações formais o mais baixo possível na hierarquia ** e confie em sua equipe para tomar decisões de forma autônoma
• ** Desacople as decisões de “go-live” do comitê ou [governança](https://apolitical.co/en/solution_article/how-to-make-governance-fit-for-the-future-7-lessons-from - inovadores) avaliações ** (em favor de melhorias contínuas e incrementais) e obtenha permissão para fazer isso desde o início

Qual é a aparência da ativação?

Embora este post não retrate um quadro otimista, um bom trabalho é feito no serviço público o tempo todo. Em muitos casos, isso é graças a funcionários atenciosos na gestão e funções de liderança, que defender o trabalho de suas equipes e afastar potenciais bloqueadores quando necessário.

Os líderes de serviço público que mais admiro incorporam uma combinação de humildade e confiança - sem intervenção e confiantes em suas equipes para fazer boas escolhas e fazer um bom trabalho, mas prontos a qualquer momento para intervir e proteger essas equipes do exterior atrasos, gatekeepers e ameaças.

É impressionante como é raro e poderoso uma declaração como "endossado, sem alterações" em um ambiente rigidamente hierárquico como o serviço público. É uma expressão de confiança - tanto na capacidade de implementação de uma equipe quanto no valor e na urgência de seu trabalho.

A metáfora para habilitar a liderança do serviço público que vem à mente (de nada, fãs de Star Trek) é de uma nave estelar em órbita. Você confia na equipe visitante para fazer o que funciona melhor no campo, mas está de prontidão e pronto para agir quando necessário. Apenas saber que você está lá e que tem a equipe de volta, às vezes faz toda a diferença. - Sean Boots

_ (Crédito da imagem: Unsplash) _