** Este artigo foi escrito por OL Beun, ex-Diretor de Capacitação e Inovação do Laboratório do Governo da Argentina. Atualmente é Professor de Inovação e Design Comportamental da Universidade Torcuato Di Tella e Professor Visitante da Pontifícia Universidade Católica da Argentina. **
Seu dia começa cedo. Você usa o tempo de deslocamento para ler alguns e-mails e fazer uma lista de todas as coisas que deseja fazer durante o dia no trabalho. Você chegou. Aos poucos, o escritório começa a ficar lotado de seus colegas de trabalho. Você deve entrar no último minuto para ajudar como facilitador em um workshop. Antes de terminar, pergunte aos participantes se eles aplicariam as metodologias em suas funções. _ “Isso é ótimo e aprendi muito, mas o contexto em que trabalho não permite” _. Você já ouviu essa resposta centenas de vezes antes.
Você está atrasado para uma reunião importante com um parceiro. Eles estão trabalhando em algo que você sabe que outra equipe do governo também está fazendo, mas relutam em colaborar. Você (aparentemente) se teletransporta para outra reunião com advogados de sua área. Testar o protótipo que sua equipe projetou com os cidadãos não será possível devido a implicações legais. A burocracia e a burocracia voltam a vencer.
Você olha o relógio. São 19h30. Ao sair do escritório, você recebe um e-mail que leu no telefone. É de um participante de um workshop de um mês atrás. Ela usou com sucesso uma ferramenta que você ensinou no curso e sua equipe está entusiasmada com esta nova metodologia. Ela agradece a você. Você sorri.
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Se você trabalha no setor público tentando fomentar uma cultura de inovação no governo, aposto que essa rotina lhe parecerá familiar. Como ex-Diretor de Capacitação e Inovação do Laboratório do Governo da Argentina (LABgobar), experimentei o quão confusa a transformação do governo pode ser e experimentar diversas ferramentas para facilitar a jornada.
Uma coisa que percebi é quanto potencial existe para criarmos estratégias de gerenciamento de mudança mais eficazes usando [ciência comportamental](https://apolitical.co/en/solution_article/these-10-governments-are- líder mundial em ciência comportamental) e evita falhas na entrega de serviços ao compreender como as pessoas realmente tomam decisões. Acredito que transformar o governo significa, em última análise, mudar o comportamento das pessoas, portanto, a ciência do comportamento pode ser de grande contribuição para essa missão.
** Ciência do comportamento para avaliar, planejar e implementar uma estratégia de transformação **
No início de 2017, juntamente com o Instituto Nacional de Administração Pública (INAP), lançamos a Academia de Design para Política Pública, unidade do LABgobar que visa fomentar a inovação cultura na transformação digital do governo por meio do desenvolvimento de capacidades de inovação no funcionalismo público. Quando começamos, a primeira pergunta que tínhamos - e uma que muitos de vocês provavelmente também se perguntaram - era "__como começamos?" _
Em primeiro lugar, precisávamos de um melhor entendimento da capacidade de inovação dos funcionários públicos. _Os servidores públicos conhecem diferentes metodologias de inovação? Eles os aplicam? Eles têm acesso a treinamento em inovação pública? Como costumam fazer os cursos? Eles estão motivados para aprender? Eles não têm recursos para fazer isso? _
O número de perguntas e hipóteses pode ser esmagador. Uma forma prática de estruturá-los, a fim de obter uma compreensão abrangente de como mudar a cultura dos servidores públicos, é categorizar essas questões de acordo com as capacidades, oportunidades e motivações que os servidores públicos têm de adotar para uma forma mais inovadora de trabalhar. . Ao fazer isso, obtemos um diagnóstico holístico do contexto das pessoas e nos tornamos cientes dos diferentes componentes que podem impedir o comportamento desejado que pretendemos promover.
Por exemplo, identificamos que muitos servidores públicos não conheciam ferramentas e metodologias de inovação. Portanto, eles não tinham o know-how necessário para adotar uma forma diferente de trabalhar (que no modelo a seguir categorizamos de acordo com sua capacidade psicológica). Além disso, notamos que a maioria dos funcionários públicos realmente fez diferentes programas de treinamento como parte de seus planejam avançar em suas carreiras (que categorizamos como uma expressão de sua motivação reflexiva). No entanto, muitas vezes eles perceberam os cursos como um meio tedioso para o fim (o que tomamos como evidência de falta de motivação automática). Essas percepções podem até parecer básicas, mas em um ambiente agitado como a administração pública, as coisas básicas podem ser uma boa âncora para não nos perdermos.
_ \ * foto de um workshop facilitado pelo LABgobar_
Depois de avaliarmos os diferentes componentes que influenciam o comportamento dos servidores públicos, ficou mais fácil pensar em intervenções e estratégias específicas que deveríamos adotar para fomentar neles uma mentalidade inovadora. Os funcionários públicos já tinham o hábito de fazer cursos, então podíamos usar isso como plataforma e incentivá-los a fazer cursos de inovação. Em outras palavras, percebemos que devemos investir nossos esforços na concepção de cursos mais atraentes, ao invés de criar uma cultura de aprendizagem contínua, que já existia. Havia também a necessidade de disseminar conceitos e ferramentas de inovação pública amplamente, não apenas para aumentar conscientização entre os funcionários públicos, mas também para fomentar comunidades de aprendizagem que possam criar uma nova norma social e superar o efeito desencorajador de alguns pessimistas vocais.
** _ “Nada é construído sobre pedra; tudo se constrói sobre areia, mas devemos construir como se a areia fosse pedra - Jorge Luis Borges ”_ **
Nossa estratégia de gerenciamento de mudanças pode ser resumida na tabela a seguir. Mostra o comportamento pretendido que pretendíamos alcançar, os diferentes componentes que influenciam o comportamento das pessoas, a avaliação que fizemos, que ações específicas tomamos e o esforço em que investimos.
Com base nesse mapeamento, decidimos desenhar diferentes formatos de cursos que permitissem aos servidores públicos de todo o governo superar as barreiras físicas e realizar nossos programas. Além disso, usamos uma abordagem de aprender fazendo, pois descobrimos que isso tornava os cursos mais atraentes para os participantes. Havia uma prioridade primordial que era aumentar a conscientização sobre a inovação pública entre os funcionários públicos. Portanto, colocamos todos os nossos esforços para dimensionar os programas de treinamento que testamos e sabíamos que eles tiveram bons resultados. Como resultado, criamos 46 diferentes cursos presenciais e virtuais relacionados à inovação pública e capacitamos mais de 36.000 servidores públicos.
** A teoria por trás da experiência: modelo COM-B em poucas palavras **
Ok, é hora de ser honesto. Isso não é algo que inventamos. A estrutura subjacente que usamos é chamada de modelo COM-B (capacidade, oportunidade, motivação e comportamento), e era desenvolvido pela psicóloga britânica Susan Michie e seus colegas em 2011. O ponto crucial do modelo é que nosso comportamento individual é influenciado por nossas capacidades, oportunidades e motivações - conforme mostrado na tabela acima. O modelo nos ajuda a entender a dinâmica que 'COM' tem no comportamento e como esse comportamento pode, ao mesmo tempo, afetar esses componentes.
. A roda de mudança de comportamento: um novo método para caracterizar e projetar intervenções de mudança de comportamento_
Além disso, cada um dos componentes pode ser subdividido em aspectos mais específicos que nos ajudam a entender melhor as influências no comportamento. A capacidade pode ser física ou psicológica, a oportunidade pode se referir a social ou física e a motivação pode ser reflexiva ou automática. Na tabela abaixo você pode ver em detalhes a descrição de cada subcomponente. Por exemplo, essa oportunidade pode abranger as oportunidades físicas do mundo real que alguém precisa fazer e também as influências sociais que permitirão que ele execute uma ação específica.
 _ \ * Susan Michie, Maartje M van Stralen, Robert West. (2011). A roda de mudança de comportamento: um novo método para caracterizar e projetar intervenções de mudança de comportamento _
COM-B pode ser usado para fazer um diagnóstico holístico do contexto dos usuários e identificar quais componentes estão desacompanhados. Isso pode ajudar a esclarecer suas lacunas, destacando qualquer falta de políticas em qualquer um dos componentes que impediria a mudança de comportamento desejada. Em outras palavras, se pretendemos mudar o comportamento, devemos levar em consideração esses componentes para projetar intervenções.
** Compartilhar é cuidar: queremos ouvir suas experiências em gestão de mudança governamental **
Gerenciar mudanças nos governos pode ser uma das tarefas mais desafiadoras, porém importantes, no setor público. Às vezes, parece uma meta impossível de alcançar e desistir é tentador. Porém, como dizia o escritor argentino Jorge Luis Borges: _ “Nada se constrói sobre pedra; tudo é construído sobre areia, mas devemos construir como se a areia fosse pedra ”_.
Estou confiante de que existem muitos servidores públicos de destaque em todo o mundo lutando incansavelmente para liderar transformações sistêmicas no governo. A magnitude da missão deve reunir uma ampla variedade de disciplinas e experiências. A colaboração e o compartilhamento das melhores práticas são essenciais. Eu humildemente convido você a estender a mão e compartilhar as ferramentas que você considerou úteis para gerenciar mudanças com eficácia. Parabéns a todos e obrigado pelo serviço prestado. - OL Beun
(Crédito da imagem: Flickr)
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