"Vous ne pouvez pas vous soucier de la mise à l'échelle en second - vous devez vous inquiéter dès le début"

Cette pièce fait partie de la série des projecteurs d'Apolitical sur la dimension de l'impact social , en partenariat avec la Fondation Bernard Van Leer. Il apparaît également dans notre fil d'actualité gouvernemental .

Dans les pays riches comme dans les pays en développement, les prestataires de services sont contraints de réduire les coûts, d'améliorer les résultats sociaux et d'expliquer pourquoi il s'est avéré si difficile d'accélérer la diffusion des meilleures pratiques.

En 2003, la Fondation MacArthur a octroyé l'une de ses célèbres subventions à un bénéficiaire inhabituel: une société privée appelée Management Systems International (MSI) . Leur mission? Développer et tester un cadre pour améliorer le processus de mise à l'échelle. Cette subvention s'est avérée être la première de cinq.

MSI a été fondée par Larry Cooley, qui a travaillé dans plus de 50 pays en gestion stratégique, réforme du secteur public et développement international. Cela comprend la fonction de conseiller auprès des fonctionnaires du cabinet dans plus d'une douzaine de pays et la supervision d'un effort de neuf ans pour reconstruire l'administration publique irakienne.

Cooley organise actuellement une communauté mondiale de pratique sur l'augmentation des résultats de développement et agit en tant que conseiller à l'échelle pour la subvention 100 & Change de la Fondation MacArthur, qui a récemment accordé 100 millions de dollars à The Sesame Workshop pour apporter leur intervention de la petite enfance aux réfugiés syriens.

Il a parlé à Apolitical de ce qu'il a appris pendant près de trois décennies aux prises avec la question de l'échelle.

Vous appliquez votre cadre depuis plus d'une décennie. Quelle est la chose la plus importante que vous ayez apprise?

Vous ne pouvez pas vous soucier de la mise à l'échelle en second - vous devez vous en préoccuper dès le début. Il y a un modèle que j'ai utilisé pendant longtemps qui parlait de trois étapes: efficacité, efficience, expansion. Construisez d'abord quelque chose qui fonctionne, puis trouvez comment le produire efficacement, puis élaborez un plan pour le diffuser. Et cela était parfaitement logique pour moi à l'époque - mais je pense maintenant que c'est faux.

"Si vous ne vous inquiétez pas de la façon dont il se propagera au tout début, vous développerez quelque chose de intrinsèquement difficile à mettre à l'échelle"

Si vous ne vous inquiétez pas de la façon dont il se propagera au tout début, vous développerez quelque chose avec des fonctionnalités qui le rendent intrinsèquement impossible ou difficile à mettre à l'échelle. C'est une ligne très difficile à sonder, psychologiquement, car cela signifie que vous devez planifier l'échelle et néanmoins rester sceptique quant à savoir si la chose sur laquelle vous travaillez doit être mise à l'échelle. Parce qu'il y a un autre problème: les gens tombent amoureux de leurs pilotes. Donc, dès qu'ils commencent sur la route, ils ne planifient pas seulement à grande échelle, mais c'est leur standard de réussite. Ensuite, ils sont trop rapides sur le tirage au sort: ils sont soucieux de l'échelle avant le temps qu'ils devraient.

"Les gens tombent amoureux de leurs pilotes"

Et, si vous regardez le temps qu'il faut pour que les choses passent d'une bonne idée, même une excellente idée, à une solution à grande échelle, le mode est d'environ 15 ans. C'est beaucoup plus long que l'horizon temporel de la plupart des intervenants. Élaborer des stratégies qui maintiennent les choses en mouvement et des engagements en place aussi longtemps qu'il faudra pour voir une innovation tout au long du système se développe toujours comme une forme d'art.

Comment les gens peuvent-ils concevoir une échelle dès le début?

Lorsque vous concevez un pilote, vous essayez généralement de mettre tout ce que vous pouvez en penser pour le rendre plus efficace. Mais lorsque vous concevez à l'échelle , vous devez tout retirer, ce qui n'est pas absolument essentiel. C'est un jeu de soustraction, pas un jeu d'addition. Pensez-y comme à un jeu de Jenga: si je retire ça, est-ce qu'il va encore tenir debout? Et maintenant - sera-t-il encore debout? Ce n'est pas du tout intuitif, car vous avez tendance à ajouter et non à soustraire lorsque vous concevez quelque chose .

"C'est un jeu de soustraction, pas un jeu d'addition"

La deuxième chose est de vous demander: si cette chose devait être livrée à grande échelle, qui la livrerait? Essayez d'avoir une vision de ce à quoi cela ressemblerait. Et puis vous devez penser: que faudrait-il pour amener ces gens à vouloir, ou du moins à accepter, de le faire? C'est ce que j'appelle une deuxième théorie du changement.

Une troisième chose que je dis, c'est que les voies à l'échelle sont toujours détournées. Vous pouvez avoir un plan quinquennal, mais si vous pensez que vous allez vous y tenir, vous allez vous tromper - ou ne pas être mis à l'échelle. C'est impossible: il y a trop de contingences. Votre plan doit être en mesure de les accueillir.

Et je dois ajouter qu'aucune de ces trois choses n'est typique de la planification de projet.

Alors, rester simple est-il la clé d'une livraison à grande échelle?

C'est important, mais il est tentant de considérer l'innovation que vous souhaitez mettre à l'échelle comme une chose technique, car cela la rend plus reproductible et plus facilement évolutive. En réalité, très, très peu de choses sont comme ça.

"Il est tentant de considérer l'innovation que vous souhaitez faire évoluer comme une chose technique"

Tout a une chaîne d'approvisionnement et tout un tas de changements de comportement autour d'elle. Ceux-ci n'obtiennent souvent pas l'attention dont ils ont besoin, car la chose présentée est le volet technique de l'intervention. Il peut s'agir d'un programme différent, d'une nouvelle norme d'émission ou d'une nouvelle technologie. Choisissez quoi que ce soit, je vais vous l'expliquer, et il deviendra clair en une nanoseconde combien d'autres choses font partie du système qui doivent changer pour que l'innovation fasse partie d'une solution permanente.

Il y a quelques années, j'étais au Nigéria pour essayer de mettre à l'échelle le vêtement anti-choc non pneumatique , un dispositif médical qui arrête les hémorragies liées à l'accouchement pendant un temps suffisant pour transporter la femme vers un établissement de soins obstétricaux d'urgence. Honnêtement, je pensais que c'était un slam dunk. La technologie était simple, peu coûteuse. Il y avait un donateur volontaire. Aucun produit concurrent. Aucune résistance. Alors, qu'est ce qui pourrait aller mal? Eh bien, cela s'avère beaucoup de choses.

Qui distribue le produit et qui les remplace? Comment la femme se rend-elle où qu'elle se trouve à l'établissement de soins d'urgence? Existe-t-il un établissement de soins d'urgence? Qui paie qui quoi pour ça? Comment l'appareil retrouve-t-il ensuite son emplacement d'origine? Les personnes qui fabriquent le vêtement n'avaient aucun contrôle sur ces problèmes, pas plus que les femmes dont il a sauvé la vie. L'offre ne détenait pas les cartes-clés, la demande ne détenait pas les cartes-clés - le système de santé en avait.

Dans votre écriture, vous insistez sur l'importance des organisations intermédiaires. Peux-tu élaborer?

Je pense qu'il y a une partie brisée du modèle d'entreprise dans la mise à l'échelle - j'appelle cela l'intermédiation. Pensez-y de cette façon: il y a trois vitesses, et sur le côté gauche il y a un engrenage de taille moyenne appelé innovation. Ensuite, sur le côté droit, vous voyez un grand équipement: la livraison à grande échelle. Mais entre ces deux vitesses, il y a le plus petit engrenage: c'est l'intermédiation.

Le train gauche, du moins pour le développement international, tourne remarquablement bien. Nous avons des milliers de personnes, bonnes, mauvaises et autres, générant des idées et des interventions. Et sur le côté droit, le gros équipement, je ne dirais pas que cela fonctionne aussi bien, mais cela fonctionne aussi: les gouvernements fournissent des services et les entreprises vendent des produits. Mais ce qui ne fonctionne pas, c'est le petit équipement entre eux, qui essaie de déplacer des choses dignes du côté gauche vers le côté droit.

Dans le secteur privé, cela fonctionne bien: ce sont les capital-risqueurs et les banquiers d'investissement. C'est tout leur travail et c'est un travail hautement rémunéré.

Prenez maintenant l'espace public: qui paierait cette personne? Les fondations et les donateurs préfèrent financer l'innovation. C'est assez excitant: vous créez une nouvelle façon de garder un bébé en vie, ou vous produisez une nouvelle façon d'éduquer un enfant. Et, à l'autre bout, la livraison est passionnante: vous avez en fait fourni un service à quelqu'un , et ils sont meilleurs pour cela. Mais au milieu, tout ce que vous faites est d'améliorer le fonctionnement du système. Et, dans la formulation actuelle, ce sont des choses très peu romantiques. Vous n'innovez ni ne livrez. Il tombe juste entre les selles.

(Crédit photo: Flickr / Christopher Penn)

Thomas Graham