Travailler au sein du gouvernement devrait être habilitant - pas une ligne de force

Cet article d'opinion a été rédigé par Adrian Brown, directeur exécutif du Center for Public Impact.

Ronald Reagan a fait remarquer que les neuf mots les plus terrifiants de la langue anglaise sont «Je viens du gouvernement et je suis là pour vous aider».

Comme de nombreuses blagues, elle révèle quelques vérités importantes sur notre vision du monde. Premièrement, nous pensons que le gouvernement est puissant: «ici pour aider» est drôle parce que nous supposons que le gouvernement peut nous obliger s'il le souhaite.

Deuxièmement, nous pensons que le gouvernement est ignorant, à la fois de ses propres limites et de sa compréhension des vraies personnes. Donc, «ici pour aider» est aussi drôle parce que cette «aide» est probablement autre chose.

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Le fait que la blague fonctionne toujours montre à quel point notre vision du gouvernement a changé depuis 1986, lorsque Reagan a prononcé ces mots pour la première fois.

En fait, la poursuite de la nouvelle gestion publique dans l'intervalle a contribué à consolider l'idée qu'un bon gouvernement est une question de commandement et de contrôle, bien qu'avec l'aide de techniques de gestion modernes. «Je viens du gouvernement, je suis là pour aider et j'ai apporté quelques indicateurs clés de performance.»

Retourner le script

Mais maintenant, une nouvelle vision du gouvernement est en train d'émerger qui renversera la blague de Reagan.

De l'Australie à l'Illinois, il est de plus en plus reconnu que, pour obtenir les meilleurs résultats, les gouvernements devraient reconnaître les limites de leurs connaissances et partager le pouvoir avec ceux qui sont les mieux placés pour promouvoir un changement positif.

Au Center for Public Impact, nous avons parlé à des centaines de pionniers du gouvernement à travers le monde et avons identifié quatre modèles de comportement qui redessinent le rôle de l'État.

Premièrement, le concept de subsidiarité: l'idée que la prise de décision devrait être placée au niveau approprié le plus bas. Cela signifie mettre les décisions entre les mains de personnes ou d'organisations ayant la meilleure connaissance d'un problème et les aider à exercer ce pouvoir aussi efficacement que possible.

Deuxièmement, nos recherches soulignent l’importance d’embrasser la complexité et la diversité humaines. Plutôt que de rechercher des solutions simples à la vanille en pensant au citoyen «moyen», nous avons besoin d'approches plus personnalisées, qui nécessitent des relations profondes et fiables - et donnant aux individus le pouvoir de façonner les services en fonction de leurs besoins.

Troisièmement, les pionniers explorent de nouvelles formes de responsabilité . En son cœur, la responsabilité consiste à demander aux gens de rendre compte de leurs actions. Cela nécessite des formes de prise de décision beaucoup plus locales et participatives que ne le permet la gestion hiérarchique traditionnelle.

Enfin, le solutionnisme technocratique est remplacé par une culture d'apprentissage continu au sein des équipes et des différentes organisations. Cela implique un plus grand confort avec l'expérimentation ainsi que la reconnaissance que l'échec est une partie nécessaire de tout système d'apprentissage.

La fin du managérialisme

Ensemble, ces tendances décrivent ce que nous appelons le principe du pouvoir partagé et nous pensons qu'elles offrent une vision très différente pour un gouvernement efficace que le managérialisme de ces dernières années.

Il existe de nombreux exemples de mise en pratique de ces principes dans le monde, mais je n'en soulignerai qu'un ici.

Les écoles finlandaises sont depuis longtemps louées pour avoir obtenu certains des meilleurs résultats scolaires au monde. La délégation après la délégation a parcouru un chemin vers le pays dans l'espoir de rentrer chez elle avec de nouvelles meilleures pratiques qui peuvent être reproduites et mises à l'échelle. Mais la logique du système finlandais ne se fonde pas sur la diffusion de la pratique d'Helsinki mais sur le transfert de plus d'autorité et d'autonomie aux municipalités.

Les enseignants sont censés planifier leurs propres programmes et évaluations, et les inspections de l'État ont été abandonnées.

Même Tony Blair, qui a peut-être fait plus que quiconque pour promouvoir la « délivrologie » et le contrôle descendant dans les services publics, soutient désormais que «les gouvernements doivent être plus expérimentaux et décentralisants, responsabiliser les équipes du secteur public - qui sont souvent les mieux placées pour savoir ce qui doit être fait - pour fixer et atteindre leurs propres objectifs.

Le futur c'est maintenant

La bonne nouvelle est que la vision de Blair pour l' avenir du gouvernement est déjà une réalité dans les poches ici et là, alors nous savons que cela fonctionne. Il nous faut maintenant travailler dur pour rendre ce changement systémique.

Si nous réussissons et que nous sommes en mesure de transformer la mentalité dominante concernant le rôle du gouvernement, la phrase de Reagan ne sera plus une plaisanterie mais un puissant appel à l'action. Si le pouvoir est vraiment réparti, le rôle du gouvernement passe inévitablement du statut de contrôleur à celui de facilitateur - contribuant ainsi à créer les conditions permettant de dégager de bons résultats.

«Je viens du gouvernement et je suis là pour vous aider». Les neuf mots les plus stimulants de la langue anglaise. - Adrian Brown

Adrian Brown est le directeur exécutif du Center for Public Impact . Adrian a plus de 15 ans d'expérience dans la performance et la transformation du gouvernement au Royaume-Uni et à l'étranger. Il a occupé divers postes au sein du gouvernement britannique, notamment au sein de l'Unité de prestation du Premier ministre, de l'Unité de stratégie et en tant que conseiller politique au Cabinet du Premier ministre.

[Crédit photo: Dylan Nolte / Unsplash]