Pourquoi quatre transformations gouvernementales sur cinq échouent

Selon une enquête menée auprès de fonctionnaires dans 18 pays, seule une transformation du gouvernement sur cinq - des projets majeurs visant à restructurer un service public - est une réussite.

Le McKinsey Center for Government (MCG), l'organisme de recherche du secteur public du groupe de consultants, a étudié pourquoi certaines réformes publiques à grande échelle fonctionnent, alors que la majorité - 80% - échoue. Il affirme que 3,5 billions de dollars de valeur publique pourraient être créés chaque année dans la zone OCDE si les projets de transformation atteignaient leurs objectifs.

Les chercheurs définissent la transformation au sens large, couvrant un large éventail de projets locaux, régionaux et nationaux qui visent à «améliorer l'accessibilité ou l'efficacité des services du secteur public».

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Aux États-Unis, par exemple, la plateforme d'échange sur les assurances malheureuse HealthCare.gov - la réforme intérieure la plus critique de Barack Obama - a échoué parce que le gouvernement n'a pas embauché des personnes possédant les compétences techniques et de mise en œuvre nécessaires, selon le rapport.

Le projet britannique FiReControl, quant à lui, devait fusionner 46 centres locaux de lutte contre les incendies en neuf. Un manque de communication avec les travailleurs de première ligne a paralysé le projet, le gouvernement n'ayant pas réussi à obtenir le soutien de chaque centre d'incendie avant leur fusion. FiReControl a été annulé en 2010 après avoir gaspillé 700 millions de dollars.

Le besoin de transformations radicales s'est intensifié ces dernières années, à mesure que l'insatisfaction des citoyens à l'égard du gouvernement augmente. Les chercheurs de MCG ont constaté que les citoyens classent les services publics au-dessous de tous les services privés qu'ils utilisent, y compris les compagnies aériennes, l'assurance automobile et les services publics.

La confiance dans le gouvernement est également défaillante: le baromètre de la confiance d'Edelman 2018 montre que les gouvernements sont désormais méfiants dans les trois quarts des pays étudiés.

«On n'a jamais demandé aux gouvernements d'en faire autant - de faire plus et mieux, pour moins»

«Les gouvernements n'ont jamais été invités à faire autant - à fournir plus et mieux, à moindre coût», indique le rapport MCG.

Pour améliorer leurs relations avec les citoyens - et faire face aux défis futurs, de l'urbanisation au vieillissement de la population et à l'automatisation des emplois - plus de gouvernements, selon MCG, tentent des transitions à grande échelle.

L' application Mapatón de Mexico est un exemple de projet réussi. La ville est aux prises avec une urbanisation rapide, qui entraîne des problèmes tels que l'étalement urbain, la surpopulation et la congestion. Il a eu du mal à cataloguer un réseau en croissance rapide de 30 000 bus, dont beaucoup voyagent sur des routes non officielles.

Le gouvernement a puisé dans une ressource existante: les citoyens qui font 14 millions de trajets par jour. Il a construit une application qui offre aux navetteurs un jeu pour jouer sur leurs téléphones avec les déplacements. Pendant qu'ils jouent, il suit les itinéraires qu'ils parcourent en utilisant le GPS. En retour, les joueurs peuvent gagner des produits électroniques et des prix en espèces.

Avec un budget de moins de 15 000 $, il a attiré 4 000 joueurs en moins de deux semaines et produit des données sur les lignes de bus couvrant près de 50 000 kilomètres.

Le rapport, qui a interrogé 2 900 fonctionnaires, a identifié cinq facteurs communs à la majorité des transformations étudiées. Lorsque les réformes ont les cinq facteurs, selon MCG, elles ont trois fois plus de chances de réussir. "Ils peuvent sembler évidents, mais nos recherches montrent qu'ils sont extrêmement difficiles à obtenir correctement", indique le rapport.

Leadership engagé: le leader de la transformation doit être très visible, communicatif et prêt à prendre des risques radicaux, même au détriment de son capital personnel ou politique. Cela signifie prendre la responsabilité publique pour le succès - ou l'échec.

Objectif et priorités clairs: l' une des plus grandes erreurs commises par les gouvernements lors de l'adoption de changements radicaux consiste à fixer des objectifs larges et ambigus. Les objectifs devraient être peu nombreux, spécifiques et fondés sur les résultats. Avant de fixer ces objectifs, les dirigeants doivent savoir ce que les citoyens, les fonctionnaires et les travailleurs de première ligne attendent et attendent du changement, pour éviter d'avoir à réviser les objectifs une fois le projet en cours.

Cadence et coordination dans la livraison: La clé est de maintenir «un rythme constant de changement» en gardant une trace des cibles et en changeant de cap si nécessaire. Plus de la moitié des transformations réussies étudiées avaient mis en place une équipe de changement dédiée pour coordonner les agences, résoudre les problèmes, suivre les performances et tenir les gens responsables des objectifs.

Communication convaincante: lorsque MCG a interrogé les participants à des transformations infructueuses, 90% ont déclaré que leur initiative aurait mieux fonctionné s'il y avait eu plus de communication avec les employés de première ligne. Les dirigeants devraient avoir de fréquentes réunions en face-à-face avec ceux qui effectuent le travail quotidien de la réforme. Un aspect de la communication que le gouvernement néglige fréquemment est la narration, qui peut être cruciale pour vendre une transformation au public.

Capacité de changement: l' équipe de gestion du changement doit être formée à l'expertise requise pour concevoir et réaliser des transformations. Le gouvernement devrait investir dans la formation pour combler toute lacune, y compris dans les compétences opérationnelles et techniques.

(Crédit photo: Unsplash)

Jennifer Guay
jennifer.guay@apolitical.co