Cette pièce a été écrite par Clémence Landers, qui a reçu une bourse de la famille Scott par le biais du Center for Global Development et de John Snow Inc. au Libéria en 2009-2010. Depuis, elle a occupé divers postes au Département du Trésor américain, à la Banque mondiale et au Tony Blair Institute for Global Change. Pour en savoir plus, consultez notre coup de projecteur sur le leadership de la fonction publique en Afrique .

Peu de temps après la fin de la guerre civile libérienne et l'élection de la présidente Ellen Johnson Sirleaf, j'ai reçu une bourse pour servir de membre du personnel étranger au cabinet du ministre des Finances du Libéria.

À l'époque, le président Sirleaf avait réuni une impressionnante équipe de ministres technocratiques, qui ont ensemble élaboré une stratégie ambitieuse pour la relance du pays. Mais, avec une fonction publique en déroute après des décennies de conflit et de négligence, les ministres ne disposaient que de peu de personnel sur lequel ils pouvaient compter pour gérer le flux de travail de routine.

Le ministère des Finances était au rythme effréné avec une liste quotidienne apparemment sans fin de problèmes brûlants, chacun plus urgent que le suivant. L'enjeu était de taille. Avec un budget annuel d'à peine 100 millions de dollars pour une population de plus de trois millions de personnes, le gouvernement devait de toute urgence produire des dividendes tangibles afin que tous les Libériens aient un intérêt à préserver la paix.

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Dans ce contexte, les créanciers du Libéria respiraient le cou du gouvernement et le ministère des Finances se battait pour normaliser les relations avec les principales institutions internationales de prêt pour débloquer des centaines de millions de subventions et de prêts bon marché pour la reconstruction du pays.

Le cabinet du ministre des Finances a été au centre de ces efforts. Au fur et à mesure que j'ai gagné la confiance du ministre et de son entourage, je me suis retrouvé entraîné dans ce volet. En effet, la plupart des éléments hautement prioritaires étant chargés et centralisés dans le cabinet du ministre, souvent sous la forme d'un exercice d'incendie d'urgence, j'ai finalement pris un rôle de premier plan sur un certain nombre de sujets clés, notamment l'allégement de la dette.

J'ai travaillé en étroite collaboration avec le ministre sur les négociations de restructuration de la dette avec les créanciers bilatéraux et multilatéraux et sur le rachat de la dette commerciale pour retirer les obligations non satisfaites du pays. Nous avons également négocié et mis en œuvre un programme ambitieux du FMI qui mettrait éventuellement le pays sur la voie d'un allégement complet de sa dette.

Au cours d'une année, le ministère a accompli beaucoup de choses: un allégement de la dette presque total dans un accord historique, la réussite d'un programme ambitieux du FMI et le renforcement des fondamentaux macroéconomiques. Selon les mots du ministre des Finances, l'économie libérienne n'était plus en état de survie et le Libéria pouvait désormais passer à la phase de reprise à plus long terme. Cela a permis d'arrêter la lutte contre les incendies et a donné au ministre et à son personnel plus de répit pour définir des priorités à moyen terme et définir un programme pour l'avenir.

Le passage de la crise à la planification du développement à plus long terme - coïncidant avec la fin de ma première année au ministère - m'a également donné le temps de réfléchir à mon rôle au sein du ministère et, plus largement, aux paramètres de réussite d'un conseiller international intégré à un gouvernement étranger.

Vous avez bien fait votre travail si vous avez perfectionné les routines quotidiennes du ministère

Ma bourse a été délibérément conçue pour être limitée dans le temps. L'idée n'était pas de fournir une forme d'assistance permanente (ou d'usurper un rôle qu'un fonctionnaire libérien pourrait jouer), mais de combler un vide, et idéalement, d'une manière suffisamment durable pour le moment du départ, la contribution du boursier resté.

A mi-parcours de ma bourse, je n'avais pas rencontré ce bar. D'une part, j'avais beaucoup contribué à «faire avancer les choses» mais dans le processus, j'avais négligé de demander à chaque étape de mon travail: dans une structure gouvernementale fonctionnelle, comment ce processus aurait-il pu fonctionner et qui aurait dû chaque tâche? Quelles étaient les compétences dont un fonctionnaire avait besoin et comment pourrais-je les aider à les acquérir?

Un adage souvent répété mais très négligé en matière de développement est qu'un conseiller étranger réussit s'il «ne travaille pas lui-même». À mon avis, cela signifie que vous avez bien fait votre travail si vous avez investi dans des fonctionnaires et perfectionné les routines quotidiennes du ministère. Combinés, ils deviennent les processus et les structures du ministère - et donc ses réalisations.

Beaucoup de conseillers étrangers qui étaient des abeilles ouvrières qui bourdonnaient autour du ministère étaient coupables d'avoir négligé cela (et je n'étais pas sans mes propres moments de complicité). C'est souvent pour la raison compréhensible que l'envie de «faire avancer les choses» ne cadre pas toujours avec le renforcement de la fonction publique; Parfois, c'est parce que la structure incitative de l'entrepreneur étranger n'est tout simplement pas conforme à cet impératif.

Mais c'est un grave oubli car au lieu de renforcer les capacités au sein du ministère pour accomplir les tâches de travail régulières, les conseillers étrangers supplantent le personnel local et finissent par affaiblir la structure. Pour cette raison, je pense qu'en tant que principe d'efficacité du développement, les assistants techniques étrangers devraient être tenus de guider un pair au sein de la fonction publique locale.

Guidé par cette prise de conscience, au cours de la seconde moitié de ma bourse, j'ai commencé à concentrer beaucoup moins d'attention sur l'urgence de faire avancer les choses rapidement, et davantage à réfléchir à ce à quoi ressemblerait un processus fonctionnel. J'ai également commencé à encadrer certains des employés les moins expérimentés du front office du ministre.

Alors que les conseillers étrangers vont et viennent, la fonction publique est l'institution qui maintient le cap

Par exemple, sur les points de discussion et les notes d'information. Le ministre s'était habitué à me demander de lui écrire des notes d'information avant les réunions avec des homologues externes, ce que j'ai fait et que je dirigerais simplement par les bureaux compétents plutôt que de leur donner la propriété du produit. Ou, je résolvais souvent des problèmes avec la Banque mondiale sans nécessairement penser à faire partie de l'unité de gestion de l'aide du ministère.

Au lieu de cela, j'ai décidé de jouer un rôle plus coordonné, en canalisant les tâches vers le bureau responsable de ce flux de travail (et en prenant le temps de les aider à l'accomplir). J'ai également passé du temps avec des directeurs de bureau, les aidant à réfléchir à leurs structures de bureau et aux besoins de formation de leur personnel. Cela a finalement amélioré les résultats, le moral et créé un sentiment de mission.

Une décennie plus tard, bon nombre des employés subalternes que je connaissais au ministère occupent des postes de direction au sein du gouvernement, apportant d'importantes contributions à leur pays. Le voyage au Libéria a été difficile depuis ma dernière visite en 2010, mais il y a une nouvelle génération de fonctionnaires qui monte.

Un ministère est la somme totale de sa fonction publique, et tandis que les conseillers étrangers et les administrateurs politiques vont et viennent, la fonction publique est l'institution qui maintient le cap. - Clémence Landers

(Crédit photo: Flickr / Partenariat mondial pour l'éducation)

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