Cet article a été écrit par Marika Tammeaid, directrice du développement à Itla Children's Foundation.

Nombreux sont ceux qui souhaitent étiqueter le secteur public à la fois comme rigide et inutile.

D'après mon expérience, ce n'est pas le cas: les fonctionnaires ont une volonté large et profonde de développer le secteur public et sa capacité à mieux se développer et à mieux répondre aux attentes des citoyens.

Une partie de cette volonté de renouveau s'est manifestée par l'essor des GovLabs et des laboratoires d'innovation , qui a touché tous les continents et, malgré certaines fluctuations, ne semble pas s'estomper. De nombreuses traces positives de ce boom peuvent être lues sur les articles d'Apolitical.

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Mais il y a une chose qui, à mon avis, mérite un examen plus approfondi: le rôle des dirigeants du secteur public. Ont-ils activement participé aux nouvelles méthodes de co-création et de conception, et ont-ils pris ces pratiques à cœur?

Au-delà de la pensée design

Malheureusement, la réponse à cette question semble être non.

Malgré certains champions exceptionnels, la majorité des dirigeants du secteur public doivent encore s'engager pleinement dans les nouveaux styles ouverts et dialogiques de formation et d'application des politiques gouvernementales.

Cela pourrait être dû au fait que certains des projets «diffusons la conception au gouvernement» ont été plus enclins à augmenter le nombre de concepteurs de services dans les organisations gouvernementales qu'à trouver véritablement et dialogiquement des méthodes pour s'attaquer aux véritables problèmes à l'ordre du jour du gouvernement.

Une autre raison, plus profonde, pourrait être que les méthodes de conception issues de l'art industriel, de l'ingénierie et du développement de produits ont tendance à réduire l'objet d'étude à un problème limité à résoudre avec les utilisateurs finaux. Cela ne fonctionne pas dans le domaine des questions politiques systémiques et interdépendantes auxquelles les dirigeants du secteur public sont confrontés.

La focalisation sur le problème convient mal au monde en réseau, où la connectivité et le contexte sont essentiels, et le secteur public fait constamment des mouvements et prend des décisions entre des intérêts contradictoires et vers des objectifs sociétaux ambitieux et larges. Heureusement, nous avons déjà vu une augmentation de la conception stratégique plus utile à des fins d'élaboration de politiques agiles.

À ce stade, certains pourraient se demander pourquoi il est important que les dirigeants eux-mêmes participent également à ces nouvelles méthodes de travail. Lorsque personne n'a le temps de tout, ne suffit-il pas de réserver de l'argent et des ressources pour que les fonctionnaires innovateurs puissent résoudre les problèmes qui se posent?

En partie oui, mais en ces temps de modes de travail auto-organisés, les dirigeants des organisations publiques ont un rôle clé à jouer. Ils prennent d'innombrables décisions affectant la vie quotidienne des citoyens, non seulement dans les gouvernements locaux, mais aussi dans les fonctions du gouvernement central.

Leurs actions et leur leadership ont un impact profond sur les cultures organisationnelles, ainsi que des possibilités pour le secteur public de se renouveler et d'obtenir des résultats. Et ils sont la clé pour repenser les structures et les flux de travail du secteur public, qui répondent mieux aux besoins des citoyens et agissent comme des catalyseurs habilitants dans les développements sociétaux.

Les dirigeants du secteur public devraient participer davantage aux projets de laboratoire de conception, mais cela ne suffira pas à lui seul à renouveler le secteur public dans son ensemble ou à le faire fonctionner de manière plus stratégique, interopérable et agile.

«En renouvelant les modes de travail dans le secteur public, nous parlons d'un profond changement de mentalité, passant de structures de pouvoir rigides à la cocréation»

En renouvelant les modes de travail dans le secteur public, nous parlons d'un profond changement de mentalité, passant de structures de pouvoir rigides à la cocréation. C'est le passage de la pensée du «gouvernement en tant que mécanisme» à un leadership axé sur l'humain et les services. Nous parlons également d'un profond changement systémique, habilitant les fonctionnaires à renouveler leur rôle.

Afin de permettre ces sauts de mentalité, il existe un outil précieux disponible: la formation en leadership. Ce genre d'entraînement peut avoir un mauvais coup, mais ne vous y trompez pas. La formation à long terme offre en effet à la fois un temps et un lieu de renouvellement et de changement de mentalité, en l'occurrence une future plateforme de construction.

Faire passer la formation au niveau supérieur

Parce que la société évolue rapidement, nous avons besoin de nouvelles opportunités de co-apprentissage pour nous tenir informés.

En Finlande, nous avons eu une occasion unique de compléter le terrain sporadique de la formation des dirigeants du secteur public grâce au Fonds d'innovation Sitra, qui a fait de l'investissement dans les capacités de leadership du secteur public une priorité stratégique.

Nous avons invité tous les hauts responsables de la fonction publique des ministères et de certaines agences centrales à une formation à long terme sur le leadership de 11 jours avec des missions intermédiaires. Environ 90% d'entre eux ont accepté l'offre.

Le groupe était composé de 140 hauts dirigeants, à commencer par les secrétaires et sous-secrétaires d'État, et était divisé en groupes mixtes de 25 participants au maximum. Chacun des six groupes s'est formé pour une période fixe de huit mois - un banc d'essai vivant pour la coopération intersectorielle et basée sur les phénomènes. J'ai eu l'opportunité de suivre cette expérience en tant que concepteur d'apprentissage et formateur du programme.

Il y avait trois principaux objectifs d'apprentissage tout au long du programme:

  1. Diriger la politique publique en tant que réseau d'organisations travaillant de manière systémique pour les objectifs à long terme;
  2. Favoriser un style de leadership habilitant; et
  3. Développer des métacompétences pour soutenir les deux renouvellements.

Le programme de formation a couvert des thèmes et des tendances mondiales tels que la renouvelabilité du secteur public, l'expérimentation et de nouveaux modèles opérationnels pour des problèmes complexes, le passage de la gestion publique à la fonction publique, le leadership basé sur les forces et le renouvellement de la culture du leadership. Mais l'élément le plus important est la façon dont nous avons mené la formation.

La formation dans un monde volatil, incertain, complexe et ambigu signifie que les participants doivent faire face à des problèmes complexes et mauvais sans réponses préconçues ou toutes faites pour savoir comment penser ou agir.

Il s'agit de se débarrasser de l'idée naïve qu'il existe une solution basée sur la connaissance à chaque problème et que la fourniture de nouvelles connaissances par des conférences générerait un nouveau type d'action.

Une formation utile concerne l'apprentissage par la pratique et la mise en pratique d'idées dans des contextes réels, l'élargissement des horizons et le développement des capacités de réflexion, ainsi que la promotion du dialogue et de la réflexion commune.

Les sessions de formation devraient également utiliser les compétences et capacités antérieures des participants, en améliorant à la fois la définition d'objectifs individuels et communs et en permettant des mentalités axées sur les solutions. Ce n'est que lorsque nous combinons différents types de connaissances avec des compétences et une expérience qui s'écartent de la façon dont elles ont été faites avant que de nouvelles solutions ne se présentent.

Il était important que les six groupes travaillent presque simultanément et dans un délai relativement court de 18 mois, car notre objectif était de créer un changement systémique au sein du gouvernement central.

Le calendrier et la portée du projet de formation étaient suffisamment profonds pour qu'un vocabulaire commun et un état d'esprit favorable commencent à se développer au sein du gouvernement. Les participants ont indiqué qu'il était formidable de reconnaître dans le travail quotidien que des collègues d'autres ministères étaient sur la même longueur d'onde.

Il est à noter que les participants ont également commencé à choisir des styles d'interventions plus habilitants et participatifs, à la fois en matière de politique et en dirigeant leurs propres organisations.

La mentalité compte

Les leaders, comme tous les autres groupes professionnels, bénéficient de discussions confidentielles et de réseautage avec leurs pairs, et soutenir cette communauté à se développer est une partie d'un cadre de formation. Dans le même temps, il est important que la formation ne crée pas de bulle distincte de la vie quotidienne.

Une partie importante de la conception de l'apprentissage consiste en des activités qui amènent les apprenants à de véritables points de contact de service, développent des capacités pour simplement observer sans avoir besoin de catégoriser, de juger ou de décider quoi que ce soit, d'aider à recueillir des informations à angles multiples et à pratiquer les nouvelles compétences.

Le leadership public est une tâche très exigeante dans un monde diversifié et incertain.

Devoir assumer de lourdes responsabilités au bord de l'incertitude peut également être paralysant. Une fonction clé d'une bonne formation en leadership est de libérer les ressources personnelles et conjointes nécessaires pour s'attaquer aux problèmes graves.

Cela exige aussi beaucoup du côté du formateur - tout d'abord, abandonner l'approche habituelle du déficit de connaissances, où l'enseignement consiste à transférer les connaissances d'un à plusieurs, et à les remplacer par un état d'esprit de croissance et à soutenir l'agence personnelle basée sur les forces de chaque participant.

«Il s'agit d'un changement remarquable dans la création d'une spirale d'apprentissage positive qui a d'importants effets d'entraînement sur la culture du leadership et l'interaction dans des situations réelles»

Il s'agit d'un changement remarquable vers la création d'une spirale d'apprentissage positive qui a des effets d'entraînement importants sur la culture de leadership et l'interaction dans des situations réelles.

Pour que la formation en leadership soit à la hauteur de son potentiel, les formateurs et les participants doivent remettre en question leurs croyances en ce qui concerne le renforcement et le renouvellement des connaissances et commencer à réformer leurs pratiques établies.

La co-création et la réflexion sur la conception peuvent et doivent faire partie de la réalisation des missions du secteur public d'une manière centrée sur l'homme. Cela s'applique à la fois au fonctionnement des organisations publiques en interne et à leur fonctionnement vis-à-vis des citoyens, des entreprises et d'autres organisations. Dans les cas où la tradition de formation au sein du gouvernement se renouvelle, l'apprentissage de la conception a également beaucoup à offrir pour ce renouvellement.

Parler de changement et faire un changement sont deux choses clairement différentes.

- Marika Tammeaid

Marika Tammeaid est une coach axée sur les solutions, une conceptrice d'apprentissage et une formatrice en leadership avec une longue expérience du gouvernement. Elle a écrit un livre, Leading Public Administration , avec son collègue Petri Virtanen, qui sera publié début 2020 (Springer).

Crédit photo: The Climate Reality Project on Unsplash