Lorsqu'il n'y a pas de bonnes réponses, changez la question

**Cet article est écrit par David Adams, principal intervenant, Conseil municipal de Portsmouth
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Les institutions du secteur public sont confrontées à un environnement difficile.

Il y a une augmentation de la demande, une marge de manœuvre financière limitée, sans parler d'un enchevêtrement de problèmes pernicieux résultant - pour ne citer que quelques défis auxquels nous sommes confrontés - la pauvreté, le sans-abrisme et les risques pour la santé publique.

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Toutes ces choses devraient nous inciter à nous demander si nous faisons les mêmes choses avec moins d'argent, en espérant «que quelque chose se produise »?

Bien que la pensée systémique ne soit pas une solution miracle , elle peut vous aider à définir plus clairement vos problèmes, à poser de meilleures questions et, en fin de compte, à obtenir de meilleures réponses.

Méfiez-vous des boucles de rétroaction

Récemment, les institutions du secteur public ont généralement répondu aux défis financiers en concentrant leurs ressources sur celles qui en avaient le plus besoin.

Cela a signifié donner la priorité aux dépenses pour les services «de crise» et / ou statutaires et réduire les services «préventifs» ou discrétionnaires, tout en restreignant l'accès lorsque cela est possible.

Que se passe-t-il ensuite? Invariablement, pas ce que nous voulions ou espérions.

Le spécialiste des systèmes Jay Forrester avait l' habitude de dire que dans toute organisation, les gens sauraient intuitivement où se trouve le «point de levier » pour résoudre un problème donné, mais tout le monde serait «… essayer très dur de le pousser dans la mauvaise direction ».

Chaque fois que nous agissons, il y a presque toujours des «retours», du «monde», qui nous reviennent. Les boucles de rétroaction peuvent être renforçantes - amplifiant la direction de déplacement (comme l'intérêt composé), ou s'équilibrant - ramenant le système à un équilibre (comme un thermostat).

Si vous êtes sur le point de prendre une décision, cela vaut la peine de réfléchir aux boucles de rétroaction que vous créez. Comment attendons-nous que le monde qui nous entoure (et ses habitants) réagisse au changement? Si, par exemple, nous réduisons l'admissibilité aux services, attendons-nous que les gens cherchent de l'aide ailleurs?

Et si tel est le cas, quels services alternatifs connaîtront l'augmentation de la demande et y sont-ils préparés? Ou bien , nous attendons les gens à ne pas demander de l' aide à tous? Quelles en seront les conséquences? Si, d'un autre côté, les gens continuent d'approcher nos services, nous pouvons commencer par passer plus de temps à évaluer si nous pouvons aider , plutôt que comment nous devrions, et finalement, à expliquer pourquoi nous ne pouvons pas ou ne pas aider.

Lorsque nous rendons l'accès aux services plus difficile, nous visons implicitement à supprimer la demande à un niveau auquel nos ressources peuvent faire face. Au lieu de cela, notre travail devient plus difficile, pas plus facile.

Il est parfaitement rationnel de prioriser les services aigus et les besoins les plus élevés lorsque des économies financières doivent être réalisées, mais cela peut être contre-productif

Les personnes ayant des problèmes de «niveau inférieur» ne disparaissent pas - beaucoup continueront simplement à se présenter jusqu'à ce que leurs problèmes soient «suffisamment graves». Nous pouvons temporairement réduire le «flux » de personnes dans le service, mais les niveaux de besoin «là-bas» ne sont pas affectés.

La boucle de rétroaction ici est assez simple - nous décidons d'aider uniquement les personnes ayant les besoins les plus élevés, et donc avec le temps, les personnes avec lesquelles nous traitons ont toutes des besoins plus élevés.

Les problèmes de capacité peuvent provoquer une boucle de rétroaction de renforcement, rendant la situation de plus en plus difficile.

La pression sur la capacité crée une boucle de rétroaction qui se renforce, car les ressources sont utilisées pour le triage et la redéfinition des priorités

Par exemple, lorsque nous tenons une liste d'attente pour des services, nous créons une demande d'échec , de la part des personnes recontactant le service: «quand allez-vous m'aider?». Parce que les gens contactent le service plusieurs fois pour le même problème, la demande semble continuer à augmenter.

Pire encore, parce que nous ne pouvons pas aider immédiatement, les conditions des clients se détériorent, de sorte qu'ils deviennent plus longs et coûteux à soutenir.

Il est parfaitement rationnel de donner la priorité aux services aigus et aux besoins les plus élevés lorsque des économies financières doivent être réalisées, mais cela peut aussi être contre-productif. Les services «de moindre priorité» suppriment évidemment la demande de services aigus. Les services préventifs font partie d'une boucle de rétroaction «d'équilibrage», contribuant à maintenir la demande de services aigus plus faible.

Lorsque nous effectuons les coupes «rationnelles», nous affaiblissons cette boucle de rétroaction et subissons une demande accrue de services aigus.

Si chaque action comporte le risque de conséquences imprévues et que des économies apparentes finissent par nous coûter plus cher, que devons-nous faire?

Il n'y a pas de réponses faciles, mais la pensée systémique peut nous aider à éviter certains des pièges ci-dessus, et même à libérer la capacité de conduire l'amélioration. Premièrement, nous devons «acquérir des connaissances» et commencer à voir nos services comme des systèmes.

Des améliorations et des économies durables ne se trouveront invariablement pas dans les services individuels ou les rôles de dotation (les «éléments»), mais plutôt dans la manière dont les éléments s'interconnectent et dans le but du système.

Quel est le problème?

Il y a trois ans, j'ai travaillé avec un service pour les personnes ayant des problèmes de toxicomanie. L'un des problèmes, m'ont dit les gestionnaires et le personnel, était que les clients ne se présentaient souvent pas aux rendez-vous.

Cela a créé des retards dans l'organisation du soutien et fait perdre un temps précieux aux praticiens. Le service avait essayé d'envoyer des SMS aux clients la veille de leur rendez-vous, avec un impact limité.

Certaines personnes qui approchent des services de traitement de la toxicomanie sont très vulnérables, d'autres ont des modes de vie «chaotiques», il n'est donc pas très surprenant que parfois elles ne se présentent pas à leurs rendez-vous.

Lorsque nous avons recueilli des données, nous avons trouvé:

• 33% des rendez-vous manqués
• 90% des rendez-vous étaient organisés pour le service plutôt que pour le client.

Nous avons également constaté que la conception du service obligerait un client à assister à des réunions trois à quatre fois au début de son traitement. Un processus de «pré-évaluation» avait été mis en place pour réduire la demande en filtrant les personnes pour lesquelles le soutien que nous étions censés fournir ne convenait pas, mais il est évident que les personnes qui étaient aptes devraient assister au service deux fois.

Une fois qu'un plan de soins était en place, les clients étaient invités à revenir pour des rendez-vous d'examen réguliers, ce qui était une exigence de la politique. En partie à cause de ce modèle fragmenté, il faudrait généralement 18 jours pour qu'un client ait accès à des médicaments de substitution (p. Ex. La méthadone), mais cela peut prendre jusqu'à sept semaines.

Le front-end d'un système de gestion de cas fragmenté. Les clients doivent y assister trois ou quatre fois pour bénéficier d'un service

La pensée systémique peut-elle aider? Un bon point de départ est de vous demander «Quel est le problème réel ici?». Nous avions défini le client comme le problème - «Comment pouvons-nous les encourager à assister à leurs rendez-vous?», «Et si vous vous éloignez du problème et revenez au but?», «Qu'est-ce que vous êtes ici à faire? ».

Maintenant posons une meilleure question: "Comment pouvons-nous aider au mieux cette personne?".

Dans les systèmes complexes, il y a rarement des réponses faciles, encore moins des réponses «bonnes», mais on peut toujours commencer par poser de meilleures questions

Nous avons décidé d'expérimenter en faisant autant de travail que possible lors de la première visite - lorsque le client a demandé de l'aide. Plutôt que de «résoudre» le problème des rendez-vous manqués, nous l'avons «dissous» en ayant moins de rendez-vous postdatés et en terminant le travail avec le client alors qu'il était déjà dans l'immeuble.

Le nouveau modèle: évaluation et prestation de services au point de contact, dans un processus continu

De même, nous avons décidé d'évaluer tout le monde au point de contact. La tentative de filtrer les personnes «inadaptées» était plausible, mais erronée. Dans le nouveau système, si quelqu'un ne convenait vraiment pas, cela devenait rapidement clair. S'ils étaient adaptés, nous pourrions commencer à répondre à leurs besoins dès la première visite, plutôt leur demander de revenir plus tard (nous savions maintenant que 33% d'entre eux ne le feraient pas).

Ce ne sont que deux petits exemples de changements qui ont permis au service de passer de la fourniture d'ordonnances en 18 jours à leur fourniture en un jour, avec une charge de travail 20% plus élevée, et d'accepter de nouvelles références cinq jours par semaine plutôt que deux, sans ressource supplémentaire. .

Trois ans plus tard, les dernières données de l'ONS montrent une réduction bienvenue des décès liés à la drogue dans la région depuis que les changements ont été apportés. Plus de détails sur le voyage ici .

Dans les systèmes complexes, il y a rarement des réponses faciles, encore moins des réponses «correctes», mais nous pouvons toujours commencer par poser de meilleures questions.

Si vous êtes un fonctionnaire et que vous envisagez d'utiliser la pensée systémique dans votre travail, voici trois choses que vous pouvez faire pour commencer:

1. Passez du temps au «front» de votre service - partout où la demande entre en jeu, et écoutez ce que disent les clients, non filtré par les formulaires de référence ou nos tentatives de catégorisation des clients en groupes. Ce faisant , pensez à ce qui compte pour cette personne
2. Promenez-vous dans le gemba (l'endroit où se déroule le travail): Suivez une seule demande d'aide à travers le service - pensez au nombre de «mains» qu'une demande passe et pourquoi cela se produit. Demandez-vous si, en cours de route, nous recadrons ce que le client a demandé pour être quelque chose qui a plus de sens pour nous
3. Enfin, revenons au point de Jay Forrester sur l'effet de levier - jetez un coup d'œil à tout ce que votre service s'efforce d'améliorer actuellement et déterminez si vous ne tirez pas le bon levier dans la mauvaise direction. - David Adams

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(Crédit photo: UnSplash)