Cet article a été rédigé par Jordana Globerman, conseillère en réflexion et innovation en design au Innovation Lab, Canada. Les opinions exprimées dans cet article sont celles de l'auteur et ne reflètent pas nécessairement les opinions du laboratoire d'innovation d'EDSC. Pour en savoir plus, consultez notre fil d' actualité sur le travail et les inégalités .

Innover au gouvernement peut se sentir comme une bataille: une lutte contre l'orthodoxie et la routine.

Lorsque nous poussons contre les structures traditionnelles pour inviter l'inconnu, nous assistons directement au style d'attachement de la culture gouvernementale . Si le secteur privé crie et jette des assiettes, le gouvernement s'occupe d'énigmes et d'épaules froides.

L'agressivité passive du gouvernement peut bloquer l'innovation au lieu d'embrasser le conflit par un dialogue ouvert et direct.

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Dans cet article, je déconstruirai cette tendance à «l'agressivité passive» et ses aspects plus préjudiciables, en proposant des solutions pour une meilleure résolution des conflits internes. Il faut deux perspectives pour faire un mariage, toutes deux valables à leur propre égard.

Les règles et règlements de la culture gouvernementale protègent les citoyens; l'ouverture des unités d'innovation permet à ces protections de s'adapter aux besoins des citoyens. Le conflit entre ces différentes perspectives est naturel et une communication efficace est nécessaire pour transformer la différence en résolution créative.

Jeux d'esprit

Les partenariats avec le secteur privé ont des paramètres, des attentes et des livrables clairs.

Ceux-ci sont explicites, tout comme les conséquences lorsque les attentes ou les livrables ne sont pas satisfaits. La confusion fait perdre du temps et le temps c'est de l'argent.

Le gouvernement parle souvent des intentions et des engagements. Cette attitude se manifeste à l'extérieur, en politique comme à l'intérieur: vagues courriels, références obtuses à des règles qui devraient être connues sans articulation des règles elles-mêmes. Les déceptions sont gardées confidentielles, de peur d'être offensées. Les partenariats défaillants sont altérés dans l'espoir d'une amélioration ou négociés par ignorance. Deux exemples sont l'échec contractuel de la FEMA pour le soulagement des ouragans en 2017 et le manque de consultation du Canada avec l'Australie avant le scandale des salaires à Phoenix.

Le gouvernement n'a pas besoin et ne devrait pas adopter l'impitoyable marché du secteur privé, mais il pourrait bénéficier d'une approche plus directe du conflit. Un style de communication honnête, efficace et ouvert présenterait d'énormes avantages pour la culture et les services du secteur public.

Changer une culture négative

Une histoire d'être ignoré peut conduire une personne à des crises de rage; être entouré d'arguments pourrait faire arrêter une personne dans une bagarre. Pour changer notre comportement, nous devons d'abord comprendre l'impulsion qui le sous-tend.

Personne n'aime se battre, mais parfois c'est nécessaire

Un document de travail de 2018 de l'Institute for Government établit une distinction entre le manque de responsabilité et une culture de blâme, notant que lorsqu'un manque de responsabilité conduit à un échec , quelqu'un doit prendre le coup. Cela va dans les deux sens. L'approche passive-agressive du gouvernement est en partie façonnée par la peur de la responsabilité. On devient responsable d'une opinion quand on la fait entendre. On peut rester indemne du succès ou de l'échec de l'issue d'une situation s'ils restent détachés de la situation.

Il est également très difficile d'avoir une opinion forte sur un sujet que vous ne comprenez pas complètement. Dans un contexte d'innovation, les acteurs gouvernementaux peuvent ne pas avoir de précédent en matière de qualité. Sans connaissances contextuelles et expérientielles, il est difficile de remarquer des signes avant-coureurs sur le chemin de l'échec, et on peut donc rester réticent à intervenir.

On peut tourner le dos à un problème parce qu'ils s'en moquent; en espérant qu'en ignorant un problème, il disparaîtra complètement. Malheureusement, une culture d'agressivité passive pourrait provenir de l'apathie, de ceux qui préfèrent avoir l'air bien que faire le bien. Cette culture de la «bonne nouvelle» entraîne des oublis et des dépenses excessives, comme les dépenses encore irrémédiables du ministère britannique de la Défense en 2009.

Quel est le problème?

Le gouvernement ne devrait pas appliquer une mentalité capitaliste aux dépenses, mais il devrait bien gérer l'argent des contribuables.

Parler d'un problème plutôt que de communiquer ouvertement est improductif et coûteux. Le gouvernement a le devoir de fournir des programmes et des services de qualité aux citoyens. Sans vision active, la qualité est compromise.

La communication passive-agressive façonne négativement la culture. Il annule le conflit et ne laisse aucune ouverture à la dissidence. Il évite la responsabilité, qui à son tour laisse peu de place à la croissance: vous ne pouvez pas apprendre des échecs qui n'existent pas. La diversité des idées est cruciale pour arriver à des solutions innovantes. Sans conflit productif, rien ne peut évoluer.

Aller mieux

La première étape pour aller mieux consiste à admettre que vous avez un problème.

En reconnaissant les motivations derrière un comportement, vous pouvez le modifier. Si un manque de connaissances motive l'agressivité passive du gouvernement, des efforts plus importants devraient être faits pour éduquer les individus à tous les niveaux sur les nouvelles approches, idées et méthodes.

Le renforcement des capacités internes dans des domaines spécialisés permet de développer cette expertise interne. Si un secteur gouvernemental se trouve peu familier avec le contenu nécessaire pour piloter un projet, il peut impliquer ou déléguer le suivi de ce projet à ses experts internes - comme le pourrait une entreprise privée.

Si la reddition de comptes est une crainte, des mesures peuvent être prises pour répartir la propriété et gérer les risques, telles que l'articulation claire des étapes du contrat et des responsabilités des partenaires, et l'intégration de stratégies d'atténuation des risques dans les plans de projet. La gestion des risques et la responsabilisation devraient être intégrées dans les processus afin qu'elles deviennent habituelles aux façons de faire, plutôt qu'effrayantes.

Rien de tout cela ne peut être accompli sans courage.

Des décisions courageuses sont essentielles pour gérer des partenariats efficaces, productifs et de qualité. Il établit une culture qui embrasse de nouvelles idées et pousse à des solutions extraordinaires.

Personne n'aime un combat, mais parfois c'est nécessaire. Un conflit respectueux associe les perspectives pour trouver des solutions. Les sentiments peuvent être blessés, mais ils ne seront pas sublimés - ce qui nous rend tous en meilleure santé à la fin. - Jordana Globerman

(Crédit photo: Unsplash)