Cet article est écrit par Hermanni Hyytiälä, consultant principal chez Gofore

La crise Covid a montré que les défis auxquels nous sommes confrontés sont plus complexes, interdépendants et dépendants des circonstances que nous ne l'avions jamais compris.

Face à de tels défis, notre approche dominante de la coopération au sein du gouvernement ne fonctionne pas. J'ai vécu cela de première main, car j'ai travaillé avec plusieurs organisations du secteur public, y compris des équipes de direction et des travailleurs de première ligne.

Les gens ont appris à coopérer sur la base de structures de pouvoir. Notre approche du travail en commun repose davantage sur la tradition que sur la science: une éthique de responsabilité, de contrôle et même de peur.

Telle est la lingua franca de notre esprit - nous avons du mal à imaginer d’autres moyens de coopérer. Nous n'osons pas agir différemment, même si la réalité l'exige. Nous avons appris à attendre des perles de sagesse de la structure hiérarchique du pouvoir pour résoudre les choses.

Le problème de cette approche a été présenté succinctement par Michale J. Ryan, le directeur exécutif du Programme des urgences sanitaires de l'Organisation mondiale de la santé, et la personne à la tête de l'équipe responsable du confinement et du traitement internationaux du Covid-19:

«Si vous devez avoir raison avant de déménager, vous ne gagnerez jamais. La perfection est l'ennemi du bien en matière de gestion des urgences. La vitesse l'emporte sur la perfection. Et le problème que nous avons dans la société en ce moment, c'est que tout le monde a peur de se tromper. Tout le monde a peur des conséquences de l'erreur ».

Mais nous sommes-nous déjà demandé pourquoi nous organisons nos organisations comme nous le faisons? Sommes-nous conscients que le système économique, les organisations et les modèles organisationnels sont des produits de notre propre esprit? Il n'y a pas de code génétique qui détermine la forme ou la forme des organisations. Ils sont créés par l'homme et peuvent être modifiés par nous - si nous osons le faire.

La gestion descendante est-elle devenue obsolète?

Notre système économique nous pousse directement et indirectement à être compétitifs et à améliorer les résultats. Cela exige de l’efficacité, qui à son tour exige un objectif commun clair.

Une structure de pouvoir est un moyen efficace de s'assurer que les choses sont faites efficacement dans un but commun. Pour cette raison, la direction a traditionnellement joué un rôle clé en définissant soigneusement un objectif, souvent sous la forme d'une vision ou d'une stratégie, et en surveillant la mise en œuvre de celle-ci par l'organisation.

Mais que se passerait-il si, dans notre monde en mutation, la création de plus de profits et la poursuite incessante de l'efficacité n'étaient plus appropriées et si d'autres priorités devaient avoir plus de poids - par exemple la crise climatique? Ou si un objectif commun ne pouvait être défini, car il n'y a pas de retour aux paradigmes bien connus - et bien usés - de la période pré-coronavirus?

Des études montrent qu'un modèle d'organisation hiérarchique empêche l'interaction, car l'information ne circule pas verticalement de bas en haut et de haut en bas, ni horizontalement entre les parties prenantes

Ces derniers mois, les médias ont été poussés par la crise des coronavirus à réfléchir à la difficulté pour un acteur stratégique de devenir opérationnel. Cette tension a souvent été politisée ou personnifiée.

Mais cela nous donne-t-il des raisons de remettre en question notre approche hiérarchique et descendante de la coopération? Les divisions fondées sur la structure du pouvoir entre les acteurs stratégiques et opérationnels rendent les organisations moins flexibles et moins résilientes.

Bon nombre des problèmes rencontrés par les organisations sont dus à leur incapacité à communiquer les nombreuses réalités au sein des structures organisationnelles hiérarchiques. L'écart de pouvoir au sein des organisations est trop grand.

On dit souvent qu'un climat de peur est créé lorsque les dirigeants punissent leurs subordonnés pour échec. En réalité, un tel climat est dû à l'existence de hiérarchies, c'est-à-dire de contrôle. Le style de leadership ne peut qu'adoucir une hiérarchie et des moyens de contrôle.

Les gens sont des agents, pas des objets

Des études montrent qu'un modèle d'organisation hiérarchique empêche l'interaction, car l'information ne circule pas verticalement de bas en haut et de haut en bas, ni horizontalement entre les parties prenantes. Beaucoup d'entre nous connaissent ce phénomène de par leur propre carrière.

Dans la vie professionnelle, nous avons appris à ne pas envoyer de mauvaises nouvelles dans la chaîne de commandement. Nous sommes également habitués à ce que les dirigeants n'aient pas une bonne image des problèmes affectant le travail quotidien.

Selon les journaux, c'était également le cas à Wuhan lorsque le virus est devenu incontrôlable pour la première fois. Les médecins relevaient des directeurs d'hôpitaux, qui relevaient de leurs supérieurs, qui faisaient à nouveau rapport à leurs supérieurs. Alors que des réponses et des instructions étaient attendues d'en haut, au niveau de la base, la maladie est devenue incontrôlable.

Notre plus grand défi ne réside pas dans le fait que notre monde complexe est en train de changer, mais d'essayer de faire face à un tel monde sur la base de formes de coopération dépassées.

Nous avons essayé de résoudre ces problèmes en changeant d'employés ou de dirigeants, mais nous n'avons pas réussi à remettre en cause notre approche hiérarchique de la coopération. Au pire, la hiérarchie conduit à une sous-utilisation des capacités et conduit à une impuissance acquise.

Comment la haute direction peut-elle ajouter de la valeur pour un développement organisationnel si elle n'a pas une compréhension approfondie des opérations? Pourquoi le développement ne peut-il pas plus souvent commencer et se terminer par le travail quotidien?

C'est en développant le travail quotidien que les personnes deviennent des agents, plutôt que des objets, du changement. Le changement dirigé de haut en bas conduit à une résistance au changement, car il transforme les gens en objets de changement.

La coopération est notre superpuissance

La force d'Homo Sapiens au cours des millénaires repose sur notre capacité en tant qu'espèce à coopérer. La coopération nous a permis de résoudre une série de problèmes. La crise des coronavirus est une démonstration récente que les défis auxquels nous sommes confrontés sont plus complexes, imbriqués et dépendants des circonstances que jamais.

Notre compréhension courante de la coopération n'est pas optimale face à un phénomène extrêmement complexe. Nous avons besoin de nouvelles idées et de nouveaux types de systèmes, de structures et de formes de coopération. Cela nécessite un changement dans la façon dont nous percevons le monde et une collaboration au sein et entre les organisations.

Nous vivons des temps anxieux. Dans notre monde en mutation, les gens - et les dirigeants sont aussi des personnes - ne peuvent traiter les informations que dans une mesure limitée. La nature dysfonctionnelle des hiérarchies face à nos nouveaux défis peut être une pilule amère à avaler pour les dirigeants. Il est clair que les hiérarchies entravent la résilience , c'est donc un point aveugle malheureux.

Surmonter la crise des coronavirus dépend en fin de compte de la façon dont nous pouvons travailler ensemble. Le pouvoir est la construction de notre esprit, mais le coronavirus ne tient pas compte du concept de pouvoir. Notre plus grand défi ne réside pas dans le fait que notre monde complexe est en train de changer, mais en essayant de faire face à un tel monde sur la base de formes de coopération dépassées. - Hermanni Hyytiälä

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(Crédit photo: Unsplash)

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