Cet article est rédigé par Rowan Conway, chef du Mission Oriented Innovation Network à l'UCL Institute for Innovation and Public Policy, et ancien directeur de l'innovation à la Royal Society of Arts (RSA). Cet article a été publié pour la première fois sur la page médium de l'auteur.

Dans son blog désormais tristement célèbre , Dominic Cummings a lancé un appel aux «bizarres et inadaptés» pour le rejoindre au numéro 10.

Dans ce document, il déplore la bureaucratie de Whitehall et ses «billets de mille milliards de dollars non exploités dans la rue». Mais en caricaturant le gouvernement comme un géant forestier que lui et sa petite bande de cinglés doivent tuer, il tombe dans le piège de supposer que l'innovation perturbatrice fonctionnera dans le gouvernement comme elle le fait dans le secteur privé.

Il s'agit d'un piège mental commun aux fondateurs de start-up qui ne parviennent pas à évoluer parce qu'ils simplifient à l'excès les conditions du marché pour leurs produits ou services (en particulier dansGovTech ) et surestiment l'exceptionnalisme de leur produit / équipe / éclat individuel. À trop d’occasions, j’ai dû réprimer un coup d’œil quand j’ai entendu la plainte que «si seulement le gouvernement s’écartait, ma solution résoudrait ce problème». Si le gouvernement vous gêne, vous devez être suffisamment curieux et humble pour comprendre pourquoi.

Cummings ne serait pas le premier à tomber amoureux de la mystique de la Silicon Valley. Il existe peu de théories de gestion qui ont eu autant d'influence que l'innovation disruptive. Le concept de Clayton Christensen a profondément influencé Steve Jobs et a fourni une inspiration fondamentale pour le PDG d'Amazon, Jeff Bezos . À ce jour, il y a très peu de critiques de la disruption comme mode d'innovation.

Piratage du secteur public

Si la perturbation est le sport, alors le «piratage» est la compétence clé dont vous avez besoin. Le secteur privé est entraîné par des vagues de changement technologique , et ce sont les piratages du système qui entraînent un changement évolutif. Il s'agit de la destruction créative schumpétérienne classique - où les start-ups technologiques éliminent les géants titulaires dans le gagnant prend toutes les batailles pour l'échelle (pensez à Instagram et Kodak). Comme le dit le directeur adjoint de l' IIPP Rainer Kattel :

«Les dynamiques évolutives dominent la littérature sur l'innovation du secteur privé, évidentes dans des concepts tels que les liens en amont et en aval, les rendements d'échelle croissants, l'avantage du premier venu, les marchés du vainqueur, la concurrence imparfaite, les externalités, etc. et les processus sont tout simplement beaucoup moins évidents ou même absents dans le secteur public. De plus, bon nombre de ces processus ne seraient pas non plus souhaitables dans le contexte des organisations publiques, telles que les rentes de monopole perçues par les premiers venus ou la sous-cotation des mêmes premiers par imitation. »

Les différences entre les rôles du gouvernement et du secteur privé sont souvent minimisées et le langage incontesté de la perturbation imprègne une grande partie du discours de l'entrepreneur public et du «Govtech». Mais l'innovation de rupture peut-elle fonctionner au sein du gouvernement?

Disruptif avec un D majuscule

Eh bien, cela a certainement captivé l'imagination des dirigeants publics du monde entier. Donald Trump - peut-être le plus célèbre «entrepreneur» du monde - a adopté une approche évolutive des réformes du gouvernement américain et en 2018, l'administration Trump a dévoilé son plan de réorganisation du gouvernement qui décrit le type de changements sismiques qui maintiendront l'administration en mouvement pour tout son mandat.

Pour les fonctionnaires britanniques, les perturbations sont devenues monnaie courante et Dominic Cummings est un retardataire relatif au parti. En mettant en place une équipe d'élite de perturbateurs, il rend hommage aux nombreux pionniers de l'entrepreneuriat du gouvernement britannique du passé récent: Hilary Cottam de la Red Team au Design Council , Deborah Szebeko et Thinkpublic , David Halpern and the Behavioral Insights Team , Mike Bracken et le Government Digital Service , Andrea Siodmok du UK Policy Lab et Alexander Holt de CivTech . Chacun de ces praticiens a mené différents programmes de transformation avec de petites équipes perturbant le statu quo. Bien que chacun soit très différent, ils pourraient tous être considérés comme des «hackers de la bureaucratie» (et Hilary et Mike sont maintenant professeurs à l' IIPP MPA ).

Les hackers de la bureaucratie

Les hackers de la bureaucratie sont ceux qui sont hautement qualifiés pour naviguer dans les réseaux politiques, et ont « assez de poids pour pousser les changements, pour ouvrir suffisamment de portes à de nouvelles idées et de nouvelles façons de faire les choses ». Au cours des 15 dernières années, le pirate de la bureaucratie est devenu une figure de contre-culture dans les gouvernements du monde entier, émettant un effet de halo de la part de leurs petites équipes qui parviennent à transformer des domaines politiques entiers. Greg Godbout et Noah Kunin, de l'agence numérique du gouvernement américain, 18F, parlent de ce phénomène en se décrivant comme «des hackers dans ce sens positif: productivement perturbateurs et curieux ».

GDS peut probablement revendiquer le piratage le plus notable de la dernière décennie avec GOV.UK - le site Web du gouvernement britannique créé en seulement 10 semaines . L'équipe a déployé une approche radicale: utiliser des techniques de développement de produits ouvertes, agiles et multidisciplinaires et des tests en version bêta. La partie de l'histoire qui manque souvent est que le repoussage des limites était principalement dans les méthodes. Le travail lui-même devait être fait de toute urgence, bénéficiait d'un large soutien ministériel et permettrait d'économiser de l'argent public - c'était donc plutôt gagnant / gagnant. Les hacks de la bureaucratie se compliquent lorsque la conversation devient politique (disons, par exemple, que le gouvernement devrait fonctionner comme une plate-forme ) ou que le prix public devient désagréable (comment pirateriez-vous HS2 ?).

Au-delà des hacks

Dans un blog RSA de 2017, j'ai écrit sur la façon dont les hacks bureaucratiques pouvaient vaincre la réponse immunitaire du système public face au changement . Mais je reconnais aussi que les hacks modifient rarement le mainframe. Comme l'a dit le théoricien politique James Q. Wilson: «les vraies innovations sont celles qui modifient les tâches essentielles; la plupart des changements ajoutent ou modifient les tâches périphériques . » Pour continuer avec les métaphores de la machine: les hacks n'entrent pas dans le câblage de l'organisation. Cela les rend vulnérables aux défis de mise à l'échelle, car le travail effectué à petite échelle a du mal à influer sur un changement de système plus large. Pour s'attaquer à l'ensemble du gouvernement, les hacks bureaucratiques iront dans un sens, mais ils ne changeront pas la culture organisationnelle car cela est maintenu par ce qu'Indy Johar a appelé la « matière noire ».

Je ne suis pas physicien, je préfère donc l'appeler «défauts du système» car la résistance au changement n'est pas du tout obscure: elle est composée à la fois de règles matérielles visibles et de normes invisibles. Les problèmes visibles peuvent être: la loi, le système de notation, les processus de passation des marchés, les mécanismes de responsabilisation tels que le Livre vert du Trésor et les règles sur les aides d'État , les cycles politiques qui changent les attributions des départements tous les 3 à 5 ans. Les problèmes les plus opaques sont les racines culturelles profondes de la nouvelle gestion publique , la peur des médias, la complexité culturelle d'une main-d'œuvre multigénérationnelle, les normes culturelles et les caprices des secrétaires d'État en constante évolution. Comprendre ce qui constitue les défauts du système au gouvernement est un doctorat à part entière .

Le fossé entre le piratage de la bureaucratie et la compréhension de la «matière noire» est large - mais c'est dans cet espace que nous devons explorer et développer les compétences qui seront les plus nécessaires pour les années 2020. À l'IIPP, nous examinons les compétences et les outils qui permettront aux bureaucraties créatives de l'avenir , les compétences de base étant la réflexion stratégique et les capacités dynamiques de discerner le bon outil pour la tâche à accomplir.

Pivots et tours de frein à main

Trouver le temps de penser stratégiquement sous une pression incessante pour aller vite est un véritable défi. Cummings souligne la nécessité de SPEED avec des majuscules dans son blog, mais même avant son appel de clairon, la pression était déjà sur les fonctionnaires britanniques pour qu'ils agissent rapidement pour rendre le gouvernement numérique. Pour se préparer à cette course contre la machine, beaucoup ont appris les méthodologies agiles et les sprints et mêlées sont désormais devenus la lingua franca partagée entre les départements. L'apprentissage et l'expérimentation font également partie du répertoire des décideurs politiques: des outils tels que les essais contrôlés randomisés ont apporté de la rigueur dans l'élaboration des politiques et des systèmes d'apprentissage entiers se sont développés autour de la bible de la Behavioral Insights Team sur l'élaboration de politiques factuelles « Tester, apprendre, s'adapter » .

Mais comme apprendre une langue, travailler au rythme de la compétence et de la confiance demande de la pratique. Comprendre quand et comment « pivoter » est quelque chose qui nécessite de la répétition et de la réflexion pour devenir une compétence acquise. Et sans praticiens qualifiés, les pivots peuvent facilement se transformer en tours de frein à main. C'est l'une des raisons pour lesquelles nous avons développé l' AMP dans l'innovation, les politiques publiques et la valeur publique à l'UCL IIPP : pour développer les compétences, capacités et compétences dynamiques nécessaires à la prochaine génération de dirigeants publics.

Sécurité psychologique et bureaucraties créatives

Le leadership est également une compétence essentielle à développer cette décennie. Les bons dirigeants savent qu'agir rapidement et déployer de nombreux outils a un coût cognitif. La rhétorique de la perturbation peut être, comme le dit Jill Lepore : «un langage de panique, de peur, d'asymétrie et de désordre». Dans l'excellent article HBR de Christian Bason sur les raisons pour lesquelles le design thinking a besoin de bons leaders, il explique que demander aux gens d'utiliser des méthodes qu'ils ne comprennent pas peut être épuisant et démoralisant:

«Les dirigeants ne peuvent pas simplement commander des projets de conception et prendre du recul… Ils doivent aider les membres de l'équipe à gérer les émotions et l'inconfort inévitables dans de telles entreprises. Ils doivent encourager l'équipe à faire ces détours exploratoires très importants tout en aidant à maintenir la confiance que l'initiative va de l'avant. En même temps, ils ne doivent pas être trop durs: les équipes doivent faire leurs propres découvertes et se rendre compte qu’elles s’engagent dans un processus créatif, et pas seulement dans l’exécution des instructions de la direction. »

Le design est rapide. Agile est implacable. Les tests bêta nécessitent de la confiance. Il y a toujours plus de connaissances à acquérir ou de compétences à développer et faire ce travail peut vous donner un sentiment d'exposition permanente. Dans les équipes de conception et d'innovation que j'ai dirigées au RSA, je rappelle toujours aux gens que ce n'est pas vraiment plus facile, il faut juste se sentir à l'aise d'être mal à l'aise. Mais si vous pouvez construire la « force de référence » d'une équipe avec le développement: capacité croissante de réflexion stratégique adaptative, capacités dynamiques et résilience - les équipes ont également besoin de repos et de soutien social. Le fonctionnement à un rythme continu peut conduire à l'épuisement professionnel et à la confusion. Comme le dit un blog apolitique récent, instaurer la confiance est la clé:

« Comme nous le savons tous, vous n'imposez pas l'innovation, vous devez créer un environnement pour cela. Sans un leadership et une gestion basés sur la confiance, il est impossible de développer et d'entretenir une culture de l'innovation, et les silos et les couches d'argile de la direction intermédiaire de contrôle resteront.

Construire la confiance prend du temps, de l'énergie, du dévouement et de la confiance en votre équipe (ce qui signifie ne jamais utiliser de menaces voilées selon lesquelles ils pourraient être expulsés des locaux dans deux semaines s'ils ne répondent pas à certains critères invisibles ). Les services gouvernementaux viennent avec des décennies de bagage bureaucratique, ce qui en soi entraîne une peur de l'échec qu'il faut surmonter avant même de commencer sur la menace psychologique de l'intimidation. Pour passer du NMP à un gouvernement adaptatif, les dirigeants doivent mûrir au-delà de ceux qui exigent simplement de la vitesse à ceux qui peuvent nourrir la résolution créative des problèmes dans leurs équipes.

Revenons donc aux compétences pour la décennie à venir… Les 10 prochaines années exigeront que les fonctionnaires développent une réflexion adaptative, la facilitation, la résilience, des capacités dynamiques pour utiliser de nouveaux outils et technologies, ainsi que des compétences de coaching et de leadership de haute qualité. Mais surtout, ils doivent aussi développer leur propre créativité - et celle de leurs équipes.

L'artiste et l'ingénieur

Faire ressortir la créativité dans les équipes semble énervé - vous demandez souvent aux gens de se sentir vraiment stupides - mais c'est là que se trouvent les idées les plus fertiles. Pour vraiment permettre la créativité, il faut une sécurité psychologique et ce que j'ai appelé dans le passé des environnements expérimentaux sûrs / défaillants . Cela nécessite également une confiance qui ne peut jamais être court-circuitée - vous devez passer du temps à préparer des tasses de thé les uns pour les autres et à vous attarder sur des problèmes communs pour construire de vraies relations. Renforcer la force de l'équipe pour des gouvernements adaptatifs demande du soin et de l'attention.

Au cours de mes recherches au cours des dernières années , j'ai été témoin de nombreux exemples de bonnes pratiques adaptatives au sein du gouvernement. Quand cela fonctionne, cela implique souvent une interaction entre deux modes: ce que nous pourrions appeler l'artiste et l'ingénieur. Pour créer d'excellents résultats dans le secteur public, aucune équipe de hackers, alignée sur un seul mode, ne peut offrir une solution miracle. Les équipes de haute qualité doivent être diversifiées et des capacités qui ont à la fois du flair en mode créatif et du courage en mode de livraison (voir la grille ci-dessous) seront essentielles.

Construit avec l'inspiration de Rainer Kattel , Lucy Kimbell , Jennie Winhall , David Snowden et Reos Partners

Grandes missions et adaptation profonde

Mais pourquoi le gouvernement a-t-il besoin d'artistes et d'ingénieurs? Parce que le moment est venu de « penser cathédrale » et pas seulement de faire des économies.

Dans le dernier examen de la politique de Dubaï , Jocelyne Bourgon dit qu'investir dans la capacité du gouvernement est gaspillé si l'innovation est uniquement dirigée en interne. Elle dit que le gouvernement doit utiliser son pouvoir pour «suivre le rythme de la complexité croissante de la société ou trouver des solutions à des problèmes allant du changement climatique, à l'augmentation des inégalités de revenu et d'emploi ou à l'impact du vieillissement de la population». Elle insiste sur l'importance du rôle du gouvernement dans «la construction d'une société innovante et dans l'invention de solutions aux problèmes émergents aux conséquences inconnues».

C'est ce que nous appelons à l'IIPP une innovation orientée mission . Les gouvernements d'aujourd'hui jouent un rôle crucial en cette période charnière de l'urgence climatique. En avril de l'année dernière, la militante pour le climat Greta Thunberg a vivement appelé le Parlement européen à «penser cathédrale» pour prendre des mesures immédiates sur l'urgence climatique. Elle a dit:

«Il n'est pas encore trop tard pour agir. Il faudra une vision de grande envergure, il faudra du courage, il faudra une détermination féroce et farouche pour agir maintenant, pour jeter les bases là où nous ne connaîtrons peut-être pas tous les détails sur la façon de façonner le plafond. En d'autres termes, il faudra réfléchir à la cathédrale. Je vous demande de bien vouloir vous réveiller et de faire les changements nécessaires. Faire de son mieux ne suffit plus. Nous devons tous faire ce qui semble impossible. »

La question tacite dans les yeux larmoyants des parlementaires qui regardaient était: «mais comment?» En vertu de la Convention-cadre des Nations Unies sur les changements climatiques de 1992, tous les pays sont liés par un traité à «éviter un changement climatique dangereux» et ces 25 dernières années, ces parlementaires ont «fait de leur mieux» lors de la Conférence annuelle des Parties (COP). que peuvent-ils faire de plus?

La réponse est bien sûr multiple: mais le renforcement des capacités créatives et dynamiques du secteur public sera vital. Il existe une longue liste de défis qui justifient une réflexion cathédrale: comment passer rapidement à une économie plus verte; comment réduire les inégalités; et comment réinventer le travail à l'ère de l'intelligence artificielle - et lutter contre des phénomènes aussi importants nécessite de nouveaux types de capacités.

Dans une certaine mesure, c'est ce que demande Dominic Cummings dans sa campagne de recrutement. Il a parfaitement compris une chose dans son appel: le gouvernement a besoin d'un «ensemble diversifié et inhabituel de personnes ayant des compétences et des antécédents différents». Mais pour réussir, ce groupe de cinglés aura également besoin d'un leadership visionnaire et de la sécurité psychologique pour prospérer. Je leur souhaite tout ce qu'il y a de mieux.

Cet article a d'abord été publié sur la page médium de l'auteur.

Note de l'auteur: J'ai écrit ce blog dans le cadre d'une approche «recherche ouverte» de mon doctorat à l'UCL IIPP. Une version plus formelle de ceci apparaîtra également sur le médium officiel de l'IIPP et la série de blogs sur l'avenir du gouvernement.

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(Crédit photo: Unsplash)

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