Cet article est rédigé par Abe Greenspoon, responsable de la santé organisationnelle à Statistique Canada et Jennifer MacLeod, propriétaire et coach exécutive chez Jennifer MacLeod Consulting.

Il y a un peu plus d'un an, Jennifer a publié ses conclusions à partir de 360 commentaires sur plus de 100 cadres du secteur public. La tendance était alarmante.

De nombreux cadres montraient une tendance à se conformer, à se désengager des conversations difficiles, à l'insécurité, au doute de soi et à l'absence d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée. C'était une histoire sur le leadership du secteur public et il fallait la raconter de toute urgence.

Plus récemment, sur la base d'une intuition, nous avons entrepris de découvrir une autre histoire que nous estimions devoir être racontée. Une histoire sur l'émergence d'un nouveau modèle de leadership exécutif dans le secteur public et de certaines personnes qui incarnent ce que nous considérons comme une meilleure façon.

Au cours des derniers mois, nous avons interviewé quelques hauts fonctionnaires qui, à notre avis, changent ce que signifie être un dirigeant exécutif. Nous pensons qu'ils représentent le brillant avenir du leadership exécutif dans le secteur public. Nous avons interviewé Michel Tremblay, premier vice-président, Politiques et innovation et Marie-Claude Tremblay, première vice-présidente, Personnes et stratégie à la Société canadienne d'hypothèques et de logement (SCHL); John Medcof, directeur général, Compétences transférables et Chris Allison, directeur général, Académie numérique de l'École de la fonction publique du Canada (EFPC); Lauren Hunter, directrice, Talent Cloud au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT); et Laura Wesley, directrice générale du Bureau du Conseil privé (BCP).

Les nouvelles technologies commencent rapidement à avoir un impact fondamental sur notre façon de travailler - certains cadres du secteur public se préparent

Nos conversations ont porté sur l' avenir du travail et sur ce qui serait essentiel pour créer, soutenir et gérer le changement. Ce qui a émergé est une histoire de dirigeants qui illustrent un engagement profond à soutenir les autres, le courage de contester les pratiques et les comportements néfastes, une tendance à s'engager directement avec les gens même sur les sujets les plus difficiles, une capacité à s'engager dans une auto-réflexion honnête, une l'humilité qui leur permet de responsabiliser leur personnel et une compréhension de l'importance d'être vulnérable et humain.

Nos conversations ont révélé que ce leadership vient de nombreux endroits différents. Mais à partir de notre petit échantillon et de nos recherches, nous avons identifié trois lentilles pour mener le changement. Celles-ci comprenaient un déplacement de l'attention des organisations en tant que mécanismes vers les systèmes humains; la nécessité de redistribuer le leadership de différentes manières; et l'importance d'utiliser des données rigoureuses et significatives pour tenir les dirigeants responsables de la santé de leurs équipes.

À quoi ressemble le secteur public du haut

Au cours des cinq dernières années, la SCHL a subi une transformation importante, passant d'une culture bureaucratique et impuissante à une culture habilitante et adaptative. Cette transition a commencé par une conversation sur ce à quoi ressemblerait l'avenir de l'organisation et sur la manière dont ses dirigeants voulaient qu'elle change. Comprenant la nécessité d'attirer les talents et de faire évoluer l'organisation, la SCHL a voulu se positionner comme ayant les conditions pour que les gens travaillent bien dans l'avenir avec les bonnes compétences dont l'organisation avait besoin. Le fondement de cette nouvelle culture est venu d'une stratégie où les employés seraient gérés pour les résultats plutôt que quand, où et comment ils travaillaient. Cela a nécessité une modification fondamentale du contrat entre l'employeur et l'employé.

Selon Marie-Claude Tremblay, il ne s'agissait pas tant de gérer leur présence au bureau ou le temps qu'ils consacraient au travail, mais plutôt de les tenir responsables de leurs engagements. «Les changements que nous avons apportés visent tous à créer les conditions permettant aux managers et aux employés de se faire confiance. Tout est question de confiance », a-t-elle ajouté.

Selon Michel Tremblay, l'organisation a fait le choix de s'éloigner d'une culture traditionnelle basée sur la peur où la coopération était interdite par la hiérarchie. Il s'agissait d'orienter la main-d'œuvre vers une approche de gestion plus agile et plus plate plutôt que d'avoir 10 décideurs ultimes au sommet. Il comprenait également la reconnaissance de la nécessité pour les gens de pouvoir aborder les questions familiales et la conciliation travail-vie personnelle de manière à être libres de choisir où ils passeraient leur temps.

Il sera essentiel de développer des compétences telles que la curiosité, la résolution de problèmes et la collaboration

La recherche soutient l'affirmation selon laquelle la productivité augmente considérablement lorsque cette liberté est donnée aux personnes. La SCHL s'est montrée pionnière en menant une approche de changement organisationnel qui vise à répondre différemment aux besoins des gens et qui répartit la responsabilité dans toute l'organisation. Cette approche a été spécialement conçue pour permettre aux employés de libérer leur potentiel.

Un secteur public à l'épreuve du temps

Bien que le genre de transformation radicale et rapide observée à la SCHL soit rare dans la fonction publique, il est prouvé que l'automatisation et la technologie nous forceront à faire avancer les choses. Les nouvelles technologies commencent rapidement à avoir un impact fondamental sur notre façon de travailler, et certains cadres du secteur public se préparent.

Selon John Medcof, nous devons nous concentrer sur le renforcement des compétences et des mentalités plus adaptables pour soutenir cette rupture inévitable. Il croit que la façon dont nous pensons aux connaissances et à l'expertise est en train de changer. Il a fait valoir que si les informations sont abondantes et accessibles, et qu'il est facile d'accéder aux connaissances dans un domaine particulier, il faut plus de temps et d'efforts pour développer les compétences nécessaires pour soutenir notre engagement et notre gestion de manière agile, adaptable, flexible et créative. Il croit qu'il sera essentiel de développer des compétences telles que la curiosité, la résolution de problèmes et la collaboration. Ces sentiments sont bien liés au travail effectué par des organisations du monde entier qui examinent les aptitudes et les compétences dont les fonctionnaires ont besoin pour l'avenir.

Nous devons changer les conditions de travail pour que les gens puissent se mettre pleinement au travail

John croit que la meilleure chose que la fonction publique puisse faire pour préparer les gens à devenir de futurs dirigeants est de leur donner l'autonomie nécessaire pour vraiment diriger leur travail. Donnez-leur des résultats cibles et laissez-les explorer les moyens d'y parvenir. Son conseil aux futurs dirigeants est le suivant: «Tout dépend des gens. Plus nous investissons dans les aspects humains de notre travail, meilleurs seront les résultats. »

Nous devons également repenser nos systèmes actuels, d'où vient le changement et comment nous nous tenons responsables pour adopter un changement d'orientation qui inclut l'autonomisation, la confiance et les besoins humains comme priorités. Pour Chris Allison, la fonction publique a besoin que les dirigeants se demandent comment les pratiques et les processus de travail doivent changer pour l'avenir. Il voit la nécessité d'un véritable changement transformationnel plutôt que de petits changements progressifs ou de bricolages à la marge.

Chris croit que pour changer le système, revoir le rôle du gouvernement - ce qu'il fait et ce dont il est responsable - et à partir de là, nous pourrions nous organiser différemment autour de la façon dont le travail est fait. À son avis, plutôt que d'essayer de continuer à réparer et à modifier le système de Westminster et ce qu'il a été conçu à l'origine pour servir, nous pourrions bénéficier davantage de la création de ce qui est nécessaire à partir d'un système aligné sur un objectif qui correspond aux besoins d'aujourd'hui.

Les anciennes valeurs nous retiennent-elles?

Laura Wesley a également parlé de la nécessité d'un vaste changement. Elle a suggéré qu'il était nécessaire de travailler de nouvelles manières. Nous devons changer les conditions de travail pour que les gens puissent se mettre pleinement au travail. Elle s'est concentrée sur les éléments du changement du système humain, en disant: «Au niveau du système, on ne peut nier qu'il existe de nombreux chemins bien usés qui sont devenus des tranchées. En même temps, nous avons besoin que les individus fassent les choses différemment. Nous devons écouter et être curieux de savoir ce qui empêche les individus, les équipes, les services ou d'autres niveaux du système de changer. »

Laura pense que pour que les cadres changent, ils ont besoin de temps pour réfléchir à eux-mêmes. «En tant que cadres, nous devons nous demander« qu'essayons-nous de faire respecter? », Dit-elle. «Nous pouvons nous demander si les décisions que nous prenons, ou les processus que nous utilisons, soutiennent le système de gouvernement existant ou les valeurs du gouvernement?» Cette question nous permet de changer notre façon de voir ce que nous faisons, afin que nous puissions faire des choix basés sur des principes sous-jacents. Cela nous permet également de concentrer notre attention sur les choses qui doivent être traitées à ce moment-là.

Ces commentaires représentent un fil conducteur de nos entretiens qui suggèrent la nécessité de réexaminer les croyances sous-jacentes qui soutiennent nos systèmes et nos pratiques. Ce sont ces croyances qui maintiennent les anciennes valeurs en place. Ces croyances peuvent limiter notre capacité à avoir les conversations difficiles qui sont nécessaires pour un changement significatif et durable.

Changements de culture

Ces commentaires peuvent également refléter une longue histoire dans l'hémisphère occidental d'organisations et de systèmes conçus pour être hiérarchisés, fondés sur le pouvoir et contrôlés de manière centralisée. Nos organisations sont constituées d'individus ou de petits groupes de personnes chargés de gérer, de prendre des décisions et de déterminer ce que l'avenir exige.

"Les personnes occupant des postes de direction veulent posséder des mandats. Ils veulent rarement posséder des problèmes. Un mandat vient avec le pouvoir, un problème vient avec la responsabilité"

Nous avons confié la responsabilité de notre travail à des «dirigeants». Ceux qui sont au sommet de la pyramide doivent trouver les décisions et les solutions aux plus gros problèmes de l'organisation. L'hypothèse ici est que le pouvoir est le monopole d'un petit groupe.

Lauren Hunter n'a pas mâché ses mots lorsqu'on lui a demandé ce qu'elle pensait du modèle actuel de leadership dans la fonction publique. «Les personnes occupant des postes de direction veulent posséder des mandats. Ils veulent rarement posséder des problèmes. Un mandat vient avec le pouvoir, un problème vient avec la responsabilité. Interrogée sur les défis associés à la culture du leadership, elle a ajouté: «Le leadership du gouvernement est centré sur les mandats et l'autorité inhérente qui accompagne les titres, il est donc difficile d'adopter une approche du leadership axée sur les problèmes et centrée sur l'utilisateur. C'est un quart de travail pour lequel les leaders sont rarement formés. »

Selon Lauren, le système actuel de gestion du rendement ne tient pas les dirigeants responsables de l'établissement de cultures qui veillent au bien-être des employés, mais récompense plutôt les dirigeants pour l'apparence de résultats au détriment de la santé et de la rétention des employés. Selon elle, la structure incitative du système de performance actuel pour les cadres ne prend pas en compte deux points critiques de données: un retour d'information systématique et annuel des employés pour chaque cadre, et des preuves externes corroborant les problèmes résolus.

Les taux d'attrition (jumelés aux entrevues de départ) devraient également tenir compte de l'évaluation du fait que les cadres créent ou non des environnements qui reflètent la vision du greffier pour la culture de la fonction publique . Elle soutient qu'il est illogique de s'attendre à un changement de culture dans le leadership exécutif jusqu'à ce que la structure d'incitation et les données recueillies reflètent le changement de valeur vers des équipes saines et hautement performantes et une prestation de services basée sur des preuves et centrée sur l'utilisateur.

Alors, que devons-nous penser de tout cela?

Nous avons été très reconnaissants de pouvoir interviewer des personnes qui, selon nous, incarnent un nouveau modèle de leadership exécutif dans le secteur public. De ce que nous avons entendu dans ces entretiens, nous avons tiré quelques conclusions sur la façon dont ce nouveau modèle pourrait émerger et à quoi il pourrait ressembler.

Bien qu'aucun des cadres que nous avons interrogés ne l'ait dit directement, nous avons interprété à partir de leurs histoires et de nos recherches que ce type de changement, dont on discute depuis des décennies, était peu susceptible d'être mené de l'intérieur à court ou moyen terme. Trop de gens ont trop investi dans le système actuel. La pandémie mondiale actuelle démontre à quel point les perturbations externes peuvent être importantes, car nous assistons actuellement à des changements à un rythme inimaginable il y a plusieurs mois.

Nous pensons également que les changements spectaculaires dans les comportements courants de ceux qui travaillent dans le système sont les plus susceptibles de provenir de modifications des règles et des objectifs du système lui-même. Par exemple, nous devrions envisager de reconcevoir notre système de gestion de la performance pour empêcher les personnes qui le gèrent de réécrire et de réviser les récits de manière à les servir et à permettre un mauvais leadership et des cultures toxiques. Nos systèmes doivent évoluer pour mettre l'accent sur un large changement des croyances et des valeurs qui peuvent permettre un avenir différent. Sinon, nous risquons de poursuivre les mêmes schémas de comportements que nous avons observés au début de cet article.

L'idée de leaders tout-puissants au sommet des organisations avec leurs mains sur les leviers du pouvoir n'est plus durable

En outre, nous pensons que la manière dont nous avons structuré nos organisations empêche en fait la coopération si importante pour les êtres humains de se soutenir et de s'engager les uns les autres. Le paradigme organisationnel actuel définit le leadership et la capacité d'influencer le changement de manière linéaire et rigide, ce qui nous met en fait à l'échec. Aucune personne ni aucun groupe restreint ne peut être chargé de résoudre les types de problèmes complexes auxquels le secteur public est confronté aujourd'hui. Au lieu de cela, nous devons répartir et définir le leadership organisationnel de manière à décentraliser le pouvoir et à placer une plus grande autorité décisionnelle entre les mains des connaissances et de l'expertise locales.

Faire d'un nouveau style de leadership la norme

L'idée de leaders tout-puissants au sommet des organisations avec leurs mains sur les leviers du pouvoir n'est plus viable. Si vous êtes un leader qui s'efforce de garder le contrôle, il est temps de passer radicalement d'un état d'esprit au contrôle des situations et autres à un état d'esprit qui intègre les valeurs humaines d'autonomisation, de coopération, de collaboration et de confiance. Le tissu de ce qui nous rend humains et nous permet de nous soutenir les uns les autres n’est pas celui des machines et de la hiérarchie. La vraie nature de notre humanité est notre interconnexion les uns avec les autres et avec le monde qui nous entoure. Nous devons donc commencer à diriger nos organisations en conséquence.

Apprendre à gérer et à faire progresser exigera une plus grande prise de conscience de notre humanité en tant que fondement de tout ce que nous faisons. Les dirigeants exécutifs qui incarnent ce nouveau paradigme de leadership s'ouvriront à leur humilité, leur vulnérabilité et leur peur. Ils inviteront et adopteront les différences, les débats et les dissensions comme des moyens d'ouvrir la porte au changement. Ils encourageront l'innovation et l'apprentissage et soutiendront les échecs et les pannes inhérents qui les permettent. Ils regarderont à l'intérieur d'eux-mêmes pour essayer de comprendre leurs propres préjugés, leurs croyances limitantes et leurs mentalités inutiles et pour se développer au-delà d'eux. Ils demanderont de l'aide, admettront leurs erreurs et apprendront et grandiront de leurs expériences.

En fin de compte, ils modéliseront les comportements et façonneront les environnements culturels qui favorisent l'intégrité, la santé et le respect. - Abe Greenspoon et Jennifer MacLeod

Contact

Abe Greenspoon: Twitter , LinkedIn

Jennifer MacLeod M.ED, PCC Courriel: jmacleod.in@gmail.com , Linkedin , site Web

(Crédit photo: Unsplash)