Cet article d'opinion a été écrit par Robyn Keast, qui a co-édité le livre Network Theory in the Public Sector: Building New Theoretical Frameworks, aux côtés de Myrna Mandell et Robert Agranoff. Cet article apparaît également dans notre fil d'actualité gouvernemental sur l'innovation .
Bon nombre des tâches précédemment entreprises par les gouvernements se font désormais par le biais de réseaux de personnes et d'organisations travaillant ensemble. Le leadership est un élément nécessaire de ces formes collectives de travail, comme les réseaux et les collaborations, et est particulièrement pertinent pour les efforts visant à s'attaquer aux problèmes de politique publique complexes et insolubles et aux défis sociaux / environnementaux.
Parallèlement au leadership formel (c'est-à-dire investi dans une seule personne), un leadership dispersé est important. Ce leadership est réparti entre les membres, les personnes assumant la responsabilité d'une tâche ou la réalisation d'objectifs ou de sous-objectifs globaux. Il utilise les divers ensembles de compétences, d'attributs de leadership et de connexions nécessaires pour atteindre les objectifs fixés et a une autre fonction d'assurer l'engagement continu à l'initiative du réseau, grâce à une implication et une appropriation continues des tâches.
Dans le même temps, la recherche et la pratique ont isolé deux rôles de leadership occupés par des individus, appelés «champions» et «sponsors», qui présentent des caractéristiques distinctives et servent des objectifs différents. Ces rôles fonctionnent de différentes manières pour rassembler diverses parties prenantes et garantir leur engagement, leur action et leurs ressources et peuvent donc affecter de manière significative les résultats des arrangements en réseau ou en collaboration.
Les champions travaillent principalement avec d'autres membres du réseau. Ce rôle est souvent, mais pas toujours, assumé par la ou les personnes qui ont initié et / ou créé le réseau.
Les champions sont ces gens qui sont résolus dans leur engagement envers le but et le travail du réseau, qui ont l'énergie et le dévouement nécessaires pour soutenir leurs efforts, souvent pendant de nombreuses années. Ce sont les abeilles ouvrières, celles qui castorent, souvent en coulisses, pour faire avancer le réseau. Ils gardent les projets sur la bonne voie et les autres membres en tâche.
En raison de leur niveau élevé d'engagement personnel et de leur dépendance à l'égard de leur propre capital relationnel et des autres et moins à la réflexion stratégique, les champions peuvent être enclins à s'épuiser ou à faire des efforts dans le réseau sans faire les progrès souhaités ou nécessaires.
De plus, les champions eux-mêmes n'ont généralement pas un pouvoir suffisamment fort pour influencer les décideurs de plus haut niveau qui peuvent donner au réseau l'accès aux ressources dont il a besoin pour fonctionner et la légitimité nécessaire pour un fonctionnement durable.
Pour garantir la légitimité et les ressources permanentes de leur travail, les chefs de réseau identifient et engagent stratégiquement les sponsors . Les sponsors sont des individus, des organisations ou des groupes, généralement avec une autorité formelle substantielle ou une influence sociale / politique / culturelle. Ils peuvent donc assurer la validité du projet, l'accès aux ressources, le pouvoir formel et les actions de soutien (par exemple, libérer du personnel pour travailler sur des projets, fournir des services de secrétariat).
Ils peuvent occuper des postes de haut niveau au sein d'organisations ou de services gouvernementaux, ou être des parlementaires, des leaders d'opinion ou des influenceurs en ligne.
Les sponsors ne sont pas étroitement impliqués dans le travail quotidien du réseau, tout comme les champions. Au lieu de cela, ils utilisent leur prestige externe ou des liens plus solides avec les hauts dirigeants / décideurs pour attirer l'attention sur l'initiative du réseau, en alignant les avantages sur l'ensemble de la stratégie pangouvernementale ou organisationnelle.
Ce faisant, ils peuvent également utiliser leur position pour changer les attitudes et les perceptions négatives du travail du réseau. En bref, les sponsors sont des personnes bien connectées et ont le poids personnel pour faire une différence et légitimer l'effort - à condition qu'ils soient à bord du projet en question.
Cependant, le parrainage est susceptible d'être une stratégie inefficace si les sponsors eux-mêmes ne sont pas pleinement impliqués dans le but et la valeur plus large de l'initiative du réseau, ou n'ont pas le niveau d'influence nécessaire pour franchir les barrières.
Obtenir et exploiter des sponsors authentiques et donc efficaces, c'est plus qu'une sélection judicieuse et bonne chance. Idéalement, pour qu'ils soient des agents de changement authentiques, cela peut également impliquer des programmes de formation et de sensibilisation, conçus pour inculquer les principes de la pratique collaborative afin d'assurer l'alignement de la pensée, des actions et du langage.
L'une de ces initiatives était le certificat d'études supérieures en développement interprofessionnel entrepris par tous les membres supérieurs du projet d'intégration des services en Australie, ainsi que par les dirigeants communautaires et gouvernementaux.
Ce cours s'est déroulé sur deux semestres où les participants ont appris les bases théoriques et les compétences pratiques pour initier et maintenir un travail collaboratif. Ils ont appliqué les compétences de collaboration acquises en classe et appliqué des situations d'apprentissage à un projet communautaire.
Process Catalyst et Strategic Leverager sont deux rôles de leadership supplémentaires qui viennent au premier plan, en particulier pour les réseaux collaboratifs. Ceux-ci présentent certaines caractéristiques distinctives par rapport à d'autres formes de réseaux, notamment des relations solides, une interdépendance convenue, un partage du pouvoir et des ressources mises en commun, et sont des entités à haute rémunération mais aussi à haut risque.
Les deux rôles de leadership portent à la fois sur l'importance des processus d'établissement de relations et sur la réalisation des tâches et des objectifs (en fin de compte, l'objectif de tout réseau de bien public).
Bien que ces rôles soient souvent la responsabilité des dirigeants officiels, ils peuvent également être assumés par différents membres à différents moments. Mais au cœur de cela est leur application délibérée, plutôt que ponctuelle.
Le rôle de catalyseur de processus met l'accent sur la création d'environnements propices à l'établissement de relations solides, à l'établissement de liens entre les bonnes personnes, à la création de passerelles entre différentes cultures et à la garantie d'un engagement envers des visions et des objectifs communs. En revanche, la fonction de levier stratégique cherche à exploiter les relations établies pour réaliser les tâches assignées ou souhaitées.
La figure ci-dessous (Keast et Mandell, 2014) explique davantage les deux rôles et leur chevauchement.
Comme indiqué ci-dessus, le leadership en réseau et collaboratif n'est pas un «business as usual». Cela exige différentes façons de penser le leadership et le développement de nouveaux rôles conçus pour tirer parti des forces individuelles pour créer des résultats collectifs.
Bien qu'ils reconnaissent le besoin croissant de ces nouveaux rôles de leadership, de nombreux gouvernements doivent encore les intégrer pleinement dans la pratique quotidienne et affecter, soutenir ou valoriser de manière appropriée ceux qui remplissent ces rôles cruciaux. (Crédit photo: Pexels)
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