Cet article est écrit par Olli-Pekka Heinonen, ancien ministre de l'éducation en Finlande et actuel directeur général de l'Agence nationale finlandaise pour l'éducation, et Hermanni Hyytiälä, consultant principal chez Gofore.

Il était une fois un peuple qui vivait dans une terre de diversité naturelle et de beauté exceptionnelle.

Leurs ressources naturelles les rendaient riches: plus ces ressources étaient exploitées efficacement, plus les rendements étaient importants pour les riches et les puissants du pays. Tout le monde savait qu'il y avait des limites à la quantité de ressources naturelles pouvant être exploitées, mais les avantages à court terme se sont avérés irrésistibles. Une vaste zone unique de jungle a été incendiée pour une utilisation productive des terres.

Mais ensuite, les gens se sont rebellés, exigeant que la jungle soit récupérée. Les gens sont descendus dans les rues pour sauver l'animal national, le capybara - la seule créature non fictive de ce conte - de l'extinction causée par la destruction de la jungle.

Une histoire dans la jungle

Sous la pression, les politiciens nationaux ont décidé de construire une nouvelle jungle.

Cela est devenu la mission stratégique clé de tous les fonctionnaires. Des mesures ont été prises rapidement. Tout d'abord, un large groupe de pilotage a été mis en place pour prendre en charge la planification et la mise en œuvre du projet. Ensuite, l'organisation du projet de reconstruction de la jungle a commencé.

Une agence pour les arbres a été créée; après tout, les arbres sont un élément clé des jungles. Ensuite, un bureau de projet a été créé pour les insectes, car les insectes sont les créatures les plus nombreuses de la jungle. Ils ont été suivis par des unités distinctes dédiées aux plantes, aux reptiles et aux oiseaux.

Le bureau de l'eau serait responsable des zones aquatiques et l'agence des mammifères du sort du plus grand rongeur du monde, le capybara. Enfin, des cibles et des indicateurs de performance clés ont été fixés pour chaque unité.

Les choses bougeaient comme prévu.

Cependant, les progrès ont été trop lents du point de vue de la seule paire de capybara survivante. L'espèce est incapable de produire de la vitamine C par elle-même et a besoin de nénuphars pour se nourrir. Le projet n'avait pas encore pu démarrer la plantation de nénuphars. Ainsi, les capybaras ont contacté le département des rongeurs de l'agence des mammifères pour poser des questions sur le problème.

"Ce n'est pas notre responsabilité, vous devriez probablement parler à l'institut des plantes."

Le capybara a appelé là-bas.

Tout est possible dans les contes. Malheureusement, tous les contes de fées n'ont pas une fin heureuse

«On ne sait toujours pas qui est responsable des nénuphars, de l'unité de semences de l'institut des plantes ou du bureau de l'eau. À l'heure actuelle, nous faisons quelque chose de plus important: définir des indicateurs pour notre système de rémunération basé sur la performance. Tu devrais parler au bureau de l'eau.

Et c'est ce qu'a fait le capybara.

«Nous mettons en œuvre un nouveau système ERP numérique, donc rien ne risque de se produire tant qu'il ne sera pas terminé. De plus, il n'y a pas d'argent pour les nénuphars dans le budget de cette année et nous ne pouvons pas dépenser d'argent pour des articles extrabudgétaires. Peut-être l'année prochaine, mais vous devriez d'abord contacter les politiciens. »

Cependant, conscient de l'importance du capybara, le responsable du bureau de l'eau était assez anxieux de porter l'affaire devant un groupe directeur de coordination. C'était la bonne décision: le groupe de pilotage a décidé de mettre en place une unité d'audit interne pour superviser les agences, créer un centre de service client dédié pour traiter les requêtes, ajouter une section FAQ sur le site web du projet et investir dans la formation à la conception des services.

Le temps a filé, les budgets annuels allaient et venaient, et plusieurs rapports et la première évaluation externe du projet étaient rédigés. Les choses avançaient, mais pas dans la jungle.

Puis le destin est intervenu. La jungle a commencé à récupérer naturellement, les nénuphars ont repoussé et la famille capybara a commencé à s'épanouir. Les gens se réjouissaient, les politiciens étaient à nouveau populaires et les fonctionnaires ont célébré leurs prochaines primes pour avoir réussi des enquêtes de satisfaction client.

Tout est possible dans les contes. Malheureusement, tous les contes de fées n'ont pas une fin heureuse.

Les contes sont ce qu'ils sont, mais ils nous disent quelque chose de significatif sur la vie. Nous pouvons apprendre quelque chose d'eux. Plutôt que de nous dire quoi faire, ils nous mettent en garde contre les dangers et les pièges. "Alors que la construction d'une nouvelle jungle semble exotique, nous sommes maintenant confrontés à des problèmes urgents comparables tels que Covid-19, les inégalités croissantes, le changement climatique, l'augmentation des problèmes de santé mentale, les jeunes qui sentent qu'ils ne peuvent pas progresser dans la vie et le besoin, au sein du gouvernement, pour réinventer les organisations à mesure que l'environnement opérationnel évolue rapidement.

Une transition systémique est en cours

Une jungle est un exemple classique d'un système complexe bourgeonnant de symbioses, de sélection naturelle continue, de diversité des espèces et de cycles biologiques rapides.

Lorsque nous parlons de complexité, nous expliquons rarement tous les facteurs sous-jacents: la variété, l'interdépendance et l'accélération du changement. Pour de nombreuses organisations, la variété seule - et non un rythme de changement comme on le pense généralement - est un défi majeur.

Dans la jungle et les systèmes sociaux, ces facteurs sous-jacents sont en mouvement constant en raison de leurs relations dynamiques. Paradoxalement, la complexité elle-même est complexe. De nos jours, la conscience contextuelle et la création de sens sont de plus en plus importantes lors du choix de solutions et d'actions efficaces.

Nous sommes très bons pour faire des choses anciennes et familières plus rapidement ou faire les mauvaises choses plus juste

Plus la complexité et l'accent contextuel sont grands, plus le risque de distorsion perceptuelle est grand. La distorsion perceptuelle fait référence à une situation dans laquelle les mauvaises méthodes sont appliquées en raison de perceptions incorrectes, incomplètes ou obsolètes. Nous sommes souvent trompés par nos modèles mentaux. L'exemple classique du monde des affaires s'en tient trop longtemps à une stratégie après que la logique du marché a changé. La distorsion perceptuelle est différente de nos biais cognitifs naturels.

Pendant les transitions systémiques - comme la pause d'Engels - l'ancien et le nouveau ont tendance à coexister. L'ancien n'a pas disparu et le nouveau n'a pas encore pris forme. Nous sentons que quelque chose de nouveau émerge, mais nous manquons encore de mots pour le décrire. Le risque de distorsion perceptuelle augmente. La première pause d'Engels s'est produite pendant la phase de transition de la révolution industrielle et a duré une quarantaine d'années.

Au cours des 200 dernières années environ, les gens sont passés des fermes aux usines, des usines aux bureaux et des bureaux à la société d'interaction. Nous pensons qu'une nouvelle pause d'Engels a commencé en raison de la complexité accrue, de la numérisation et de la croissance et de la disponibilité explosives des informations.

Lors d'une transition systémique, il faut être plus prêt à se demander «pourquoi?» avant d'entreprendre une action quelconque. Le rôle des personnes devient celui de canaliser le consensus dans des actions contextuelles, l'interaction avec d'autres personnes à un niveau profond, la créativité et la capacité de percevoir systématiquement les phénomènes.

Le tuning automobile est tentant

Nous sommes très bons pour faire des choses anciennes et familières plus rapidement ou pour faire les mauvaises choses plus juste.

Dans le lieu de travail d'aujourd'hui, la boîte à outils comprend généralement la formation du personnel, la numérisation, la conception des services et les transformations lean et agile. Tous ces éléments sont importants lorsqu'ils sont utilisés correctement, mais ils sont très souvent mal utilisés. La numérisation peut nous aider à faire efficacement quelque chose qui ne devrait pas être fait du tout, le «taylorisme numérique» servant d'exemple.

L'exploitation de l' intelligence artificielle comporte également des risques: par exemple, dans le domaine de l'éducation, il y a un risque que les examens individualisés compatibles avec l'IA deviennent plus populaires, malgré le fait que les étudiants étudient souvent «aux tests» et oublient tout, plutôt que de s'internaliser profondément. ce qu'ils ont appris.

On sait depuis des décennies que le comportement humain peut être modifié de trois manières: par la persuasion jusqu'à la coercition, par un raisonnement rationnel, ou normativement

Nous sommes habitués à utiliser les mesures qui nous disent ce qui s'est passé dans le passé comme fondement de nos décisions. Ces mesures reposent souvent sur des chiffres financiers et permettent de mal comprendre comment développer nos pratiques actuelles. Basée sur des données historiques, l'intelligence artificielle peut fournir un continuum entre le passé et le futur. En termes de prise de décision, cela nous aide à faire un peu mieux les mêmes choses anciennes.

Cependant, nous appliquons souvent une touche légère à changer ce que nous faisons, en valorisant la prévisibilité sur le développement et l'apprentissage. Dans notre conte de fées, une option familière et sûre a été choisie malgré l'énorme ampleur du défi.

Si nous pouvions remettre en question nos hypothèses et perceptions actuelles, le point de levier du changement serait plus puissant.

À certains égards, cela nous rappelle de peaufiner une voiture. Nous savons comment peindre une voiture dans une nouvelle couleur et ajouter de nouveaux pneus et jantes. Nous pouvons même opter pour une sellerie intérieure plus élégante et un nouveau système audio - mais nous augmentons très rarement les performances en changeant la transmission, le moteur et les vitesses.

De meilleures choses, pas seulement des choses meilleures

Changer votre perception signifie abandonner quelque chose. Désapprendre n'est pas la même chose que d'appuyer sur le bouton «Supprimer» d'un clavier. Lorsque nous avons profondément appris quelque chose, cela définit la façon dont nous percevons le monde et nous ne pouvons pas le percevoir différemment - nos perceptions font partie de notre identité.

L'apprentissage est un processus de connexion de nos croyances existantes avec différentes façons de percevoir le monde ensemble. Ce processus crée de nouvelles connexions synaptiques dans notre cerveau. Changer nos perceptions nécessite l'affaiblissement de certaines connexions synaptiques et le renforcement d'autres. C'est ce qui rend le «désapprentissage» si difficile.

Changer la pensée est un thème populaire, sans identifier comment nous pourrions le faire dans la pratique. Les hypothèses ou l'état d'esprit dominant peuvent rarement être modifiés par le biais de discussions ou de conférences, peu importe nos efforts. Pourtant, c'est ce que nous faisons tout le temps dans différents domaines de la vie.

Malheureusement, l'approche «j'enseigne ou je m'entraîne et vous écoutez» ne fonctionne que lorsque le public a déjà un état d'esprit similaire.

Malheureusement, l'approche «J'enseigne ou je m'entraîne et vous écoutez» ne fonctionne que lorsque le public a déjà un état d'esprit similaire. Les connexions neuronales de chaque personne sont uniques. Cela rend, par exemple, un défi, car les gens ne sont pas des machines identiques qui peuvent être réparées en serrant certains écrous et boulons.

On sait depuis des décennies que le comportement humain peut être modifié de trois manières : par la persuasion jusqu'à la coercition, par un raisonnement rationnel, ou normativement.

La persuasion déclenche rarement les processus de transformation interne d'une personne. Les approches rationnelles, telles que les discussions, les conférences et divers types de coaching, fonctionnent mieux lorsqu'il n'est pas nécessaire de changer les hypothèses de base. En essayant de changer les hypothèses en suivant les approches rationnelles, vous tomberez probablement dans un piège d'intervention et la réaction peut être du type "Je n'aime pas les conséquences, donc vos faits doivent être faux!"

Alors que les deux premières approches ont été largement utilisées, la dernière a rarement été déployée. L'approche normative ou expérientielle est la meilleure façon d'aider les gens à remettre en question leurs hypothèses et à percevoir les phénomènes d'une nouvelle manière.

Au cours d'un processus d'apprentissage expérientiel, les gens interprètent un événement significatif ou des données valides qui remettent en question leurs hypothèses de base. Une contradiction surgit entre ce qui était auparavant supposé et est maintenant vécu. Ce type de processus d'apprentissage est appelé apprentissage en double boucle , ou «désapprentissage»: d'abord, nous apprenons à observer les hypothèses qui sous-tendent nos actions, et ensuite seulement nous prenons les mesures nécessaires pour résoudre le problème, sur la base d'une perception différente.

Le levier de changement dans nos organisations est souvent plutôt insignifiant, car le processus d'apprentissage normatif n'est pas utilisé. La communication, le coaching et la formation sont toujours au cœur des projets de changement organisationnel. Celles-ci resteront importantes, mais nous ne pouvons apprendre à faire «de meilleures choses» qu'en désapprenant des conventions sûres et familières - pas seulement en «faisant mieux».

Le paradoxe de la productivité des services

La demande d'échec est, comme son nom l'indique, une demande causée par une incapacité à faire quelque chose ou à faire quelque chose de bien pour le client. Les clients reviennent, font de nouvelles demandes et consomment inutilement les ressources de l'organisation car le service qu'ils reçoivent est inefficace.

Du point de vue des clients, les délais d'attente s'allongent et aucune aide adaptée n'est apportée. Dans notre histoire, le capybara a créé une demande d'échec, car ses besoins n'ont pas pu être satisfaits. Pour les travailleurs d'un système de services, la demande d'échec est perçue comme une charge de travail excessive et le problème de ressources associé, ou comme des clients au mauvais endroit au mauvais moment.

La demande d'échec est un facteur de coût majeur dans le secteur des services. Ceci est souvent compris, mais compris de manière trompeuse, les réponses étant recherchées dans les solutions conventionnelles. Par exemple, le développement du leadership, la formation des employés pour fournir un meilleur service client, le développement des processus, la numérisation et la conception des services ne suffisent pas. La demande d'échec est un phénomène systémique, qui ne peut être réduit qu'en changeant le système. En termes simples, la demande d'échec existe dans les systèmes de services car ils sont organisés selon la logique des systèmes de production de masse de l'ère industrielle.

Le nombre de demandes d'échec varie selon le secteur . Dans le secteur financier, elle représente 20 à 60% de la demande totale; parmi les télécommunications, il représente même 70 à 90%. La demande d'échec s'élève à bien plus de 50% dans le secteur public et, par exemple, dans les soins sociaux et de santé, elle est toujours d'environ 80% ou plus.

Il est bien connu que la demande d'échec est créée par des structures organisationnelles en couches, telles que des conceptions de «back-office de front-office». La demande d'échec est également créée par la centralisation ou la standardisation des services, qui permet rarement aux organisations de prendre en compte la valeur nominale d'un client - ce que le client veut, comment et pourquoi. Il est important de savoir que la numérisation est un moyen de centraliser et de standardiser les services.

Traditionnellement, l'évaluation des performances d'un système de services est largement basée sur l'efficacité de la production de services, alors qu'aucun effort n'est fait pour comprendre la nature de la demande. Cette perception peut être résumée par trois questions:

  1. Combien de travail avons-nous?

  2. Combien d'employés avons-nous?

  3. Combien de temps faut-il pour faire le travail?

Mais que se passe-t-il si une grande quantité de travail à faire est une demande d'échec? Comprendre cela, par exemple, ferait-il une différence par rapport au ratio infirmière / patient ou à la pénurie de médecins?

De nos jours, la numérisation semble intéressante, car elle promet une utilisation plus efficace du temps de travail et des coûts de transaction plus faibles, en particulier à mesure que la charge de travail augmente. Pourquoi avons-nous si souvent une foi aveugle dans les ressources supplémentaires, l'agilité, la conception des services, l'auto-organisation et les pratiques allégées ou d'autres modes sans réaliser que nous faisons les mauvaises choses efficacement et, par conséquent, nos actions n'atteignent jamais la jungle?

De plus, nous essayons de rendre les systèmes de service orientés production de masse plus axés sur le client grâce à l'intégration verticale ou horizontale, en améliorant l'orientation des services et en développant des processus. De nouveaux systèmes informatiques coûteux sont développés et des systèmes incompatibles existants sont intégrés. Cependant, rien de tout cela ne change la façon dont nous percevons la nature de la demande.

Les gens ont des besoins variés, et un petit pourcentage peut consommer une partie importante des ressources disponibles lorsqu'ils naviguent dans la jungle des services. Alors que l'attention se porte sur des problèmes structurels réels ou imaginaires dans la production de services, nous perdons de vue les besoins contextuels du client, comme dans l'histoire du capybara.

La qualité et l'efficacité sont une seule et même chose - vous ne pouvez pas avoir l'un sans l'autre

Dans la fabrication, l'organisation définit seule la qualité de ses produits, mais dans les services, le client et l'organisation définissent la qualité ensemble. En fait, la qualité et l'efficacité sont une seule et même chose - vous ne pouvez pas avoir l'un sans l'autre. Dans les services, nous ne devons pas seulement nous préoccuper de l'efficacité de la production de services, nous devons également avoir la capacité d'interaction pour répondre à la valeur nominale du client dans le contexte. Cela se traduit par de meilleurs services avec des coûts inférieurs, car la quantité de demandes de défaillance est réduite - un paradoxe.

Les opérations du secteur privé sont motivées par le résultat net, ce qui incite les entreprises à comprendre la valeur nominale d'un client. Ils veulent que les clients reviennent, alors que le secteur public est incité à économiser l'argent des contribuables en faisant la bonne chose de la bonne façon la première fois. Malgré cela, les dirigeants du secteur public fondent souvent leurs stratégies uniquement sur l'amélioration de l'efficacité de la production de services. Dans le cas des services, beaucoup pourrait être accompli en reconnaissant le lien systémique entre la façon dont nous nous organisons dans les systèmes de service, notre capacité à répondre à la valeur nominale d'un client et le montant de la demande de défaillance.

L'enseignement du conte

Tout comme dans notre conte de fées, les gens ont un désir sincère de résoudre des problèmes complexes grâce à une coopération organisée. Cependant, la façon dont nous percevons le monde est souvent le plus grand obstacle à la résolution des problèmes, car elle définit nos méthodes. Dans l'histoire, la construction d'une nouvelle jungle était basée sur un état d'esprit réductionniste, axé sur la décomposition des grandes entités en unités plus petites, et sur la division du travail et la spécialisation.

L'hypothèse sous-jacente est que les petites unités sont plus simples à gérer. Cependant, il y a un défaut majeur dans cette approche: elle ignore les nombreuses interdépendances au sein d'une entité systémique en constante évolution - une jungle pleine de vie. La prise de décision bureaucratique s'est déconnectée de son contexte et des besoins des capybara.

Depuis des millénaires, notre force repose sur sa capacité à coopérer de manière organisée. Nous avons pu résoudre des problèmes difficiles grâce à une coopération organisée. En raison de la complexité, nous sommes de plus en plus confrontés à des phénomènes systémiques similaires à la construction d'une nouvelle jungle. Covid-19 a montré que les défis auxquels nous sommes confrontés sont plus complexes, interdépendants et plus spécifiques au contexte que jamais. Pour cette raison, nous devons percevoir et développer de nouvelles façons de s'engager dans une coopération organisée.

L'applicabilité universelle fait place à une réflexion contextuelle. Les meilleures pratiques ont tendance à ne pas se traduire correctement entre différents contextes, sauf lorsqu'il s'agit de situations ordonnées et prévisibles. Par conséquent, nous avons besoin d'une plus grande sensibilité à la situation dans une coopération organisée.

Le plus grand danger en période de complexité n'est pas la complexité elle-même - c'est d'agir avec la pensée d'hier

Dans la société de l'interaction, le résultat du travail - et de la performance en général - est basé sur une synthèse des interactions humaines efficaces. Les organisations doivent être considérées comme des plateformes permettant d'adapter la demande à l'offre. Au lieu de structures de pouvoir, ces plateformes devraient utiliser des structures sociales et fonctionnelles dans l'organisation de la coopération. L'organisation consiste à concevoir un travail pour créer de la valeur client.

Pour résoudre les problèmes de notre temps, nous devons nous engager à comprendre la nature dynamique et intercontextuelle des systèmes complexes. Vous devez commencer par adopter une perspective différente, entrer dans la jungle et les «chaussures» du capybara. L'auto-organisation coordonnée implique un apprentissage collectif par le partage de connaissances contextuelles. Le contexte n'est pas basé sur un instantané, mais sur une «image en direct» continuellement mise à jour.

Le cycle de vie des connaissances et des pratiques - la capitale de l'apprentissage - raccourcira à l'avenir. Apprendre à apprendre et une réceptivité flexible basée sur l'agilité mentale deviennent de plus en plus importants. Vous devez être en mesure de remettre en question vos hypothèses de base et, si nécessaire, de désapprendre ce que vous avez appris.

De nos jours, la capacité d'une organisation repose de plus en plus sur les perceptions sur lesquelles se fondent les activités organisationnelles. En ce sens, une question clé est de savoir comment et à travers quels processus de perception les gens s'organisent. Pour créer des organisations qui fonctionnent bien dans un monde en mutation, nous devons comprendre les processus de perception qui les sous-tendent.

Le plus grand danger en période de complexité n'est pas la complexité elle-même - c'est d'agir avec la pensée d'hier. Pour permettre le développement et le changement, nous devons rendre explicites les hypothèses de base derrière nos perceptions, puis les remplacer par de meilleures. La façon dont nous percevons les choses et les phénomènes définit ce que nous pouvons voir et développer.

Il est plus facile de résoudre des problèmes connus que d'apprendre à reconnaître des problèmes inconnus. Mais cela ne sauvera pas le capybara. - Olli-Pekka Heinonen et Hermanni Hyytiälä.

(Crédit photo: Clodomiro Esteves Junior // WikiMedia commons)