Cet article a été écrit par Jorrit de Jong, maître de conférences à la Harvard Kennedy School et directeur de la faculté de Bloomberg Harvard City Leadership Initiative, Fernando Monge, associé principal à Bloomberg Harvard City Leadership Initiative, et Adam Hawksbee, chercheur à Bloomberg Harvard City Leadership Initiative.

Les innovations sont essentielles pour résoudre les défis auxquels les villes sont confrontées. Mais même la meilleure innovation ne changera pas le secteur public du jour au lendemain.

Pour cette raison, les chefs de file des villes les plus performants déplacent leur attention des innovations individuelles vers des processus d'innovation. Les dernières tendances de la pratique et de la recherche montrent que les meilleurs vont encore plus loin, en se concentrant sur les conditions qui favorisent une culture de l'innovation.

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Grâce à notre travail, nous avons identifié les «cinq Es» - preuves, empathie, engagement, ingénierie et ensembles - qui sont ancrés dans l'ADN des organisations innovantes.

Les résolveurs de problèmes dans les villes devraient chercher à exploiter ces éléments afin de favoriser une culture innovante. Mais, avant de les décrire en détail, il est important de comprendre d'abord les tendances récentes qui sous-tendent cet ADN.

Les villes sont le site clé de l'innovation dans le secteur public

Les dirigeants municipaux ont certains des emplois les plus difficiles de la ville. Ils doivent éteindre les incendies, au figuré comme au sens littéral, au quotidien.

Cette pression à livrer a poussé les villes à la pointe de l'innovation. Dans leur lutte contre les incendies réels, certaines villes utilisent des données pour cibler les inspections contre les incendies, tandis que d'autres coproduisent la sécurité du quartier avec les citoyens ou mettent en place des prix de congestion pour lutter contre la pollution.

Des centaines d'innovations créatives similaires en résolution de problèmes ont été reconnues par le programme Innovations in American Government Awards au Ash Center de Harvard depuis le milieu des années 1980. Les villes sont le niveau de gouvernement le plus reconnu par le programme au cours de ses trois décennies.

Orientation vers l'innovation

L'innovation reste une aspiration centrale de nombreux gouvernements municipaux, mais l'objectif change.

«L'innovation reste une aspiration centrale de nombreux gouvernements municipaux, mais l'objectif change»

Les innovations ponctuelles, telles que l'utilisation de l'analyse de données, sont importantes, mais elles sont souvent difficiles à mettre en œuvre.

Les innovations poussent les organisations à ajuster leurs structures - un processus qui mène souvent à la résistance de ceux qui sont obligés de s'adapter ou de ceux qui subissent des pertes.

Pour cette raison, de nombreux gouvernements tentent de s'améliorer dans le travail d'innovation, par exemple, en créant des initiatives non conventionnelles pour briser les silos et permettre la génération de nouvelles idées.

Le programme de leadership et de gestion de la performance CitiStat à Baltimore en est un parfait exemple. Lors des réunions bihebdomadaires, le responsable de chaque agence de la ville doit répondre aux questions du maire sur l'avancement des indicateurs clés des analyses statistiques de CitiStat devant les autres chefs de service.

Le programme ne cherche pas à blâmer, mais améliore plutôt la responsabilité personnelle, trouve des solutions communes aux obstacles et offre une opportunité tangible pour la direction et le personnel de la ville de trouver leur voix, d'être entendus et de demander le soutien, l'autorité ou l'autorisation de poursuivre de nouvelles idées.

Qu'est-ce qui rend un hôtel de ville innovant?

À la Bloomberg Harvard City Leadership Initiative, nous travaillons avec des dirigeants du monde entier pour leur donner les outils nécessaires pour diriger des villes innovantes et performantes. D'après notre expérience, les plus performants sont ceux qui cherchent des moyens de rendre les gouvernements innovants de manière plus systématique.

Le défi consiste à s'assurer que la capacité d'innover n'est pas monopolisée par une poignée d'agents de changement au sein de l'organisation, mais est plutôt largement distribuée au sein de la mairie.

Plutôt que de briser les silos autour de problèmes spécifiques, certaines villes tentent d'inculquer l'éthos innovant dans les opérations quotidiennes.

«La création de postes de directeur de l'innovation ou l'intégration d'équipes d'innovation dans l'organisation de la mairie sont des tentatives louables pour faire de l'innovation un élément central de la culture d'une ville»

La création de postes de directeur de l'innovation ou l'intégration d'équipes d'innovation dans l'organisation de la mairie sont des tentatives louables pour faire de l'innovation un élément central de la culture d'une ville.

Ce sont toutes des tendances positives, mais cela ne répond pas à la question difficile que doivent relever les dirigeants de la ville: quels sont les éléments structurels d'une organisation innovante?

Les cinq Es de l'ADN innovant

La réponse à cette question est loin d'être simple, mais les dirigeants des villes qui souhaitent renforcer le caractère innovant de leurs organisations ne sont pas sans soutien.

Grâce à notre travail, nous avons identifié les tendances et les avons capturées dans les cinq Es de l'ADN d'une organisation innovante:

  1. Données probantes: les gouvernements innovants utilisent les données pour mieux comprendre les défis, évaluer les progrès et stimuler la performance. Pour lutter contre le déversement illégal de déchets, la ville de Long Beach a effectué une analyse détaillée des données et cartographié l'expérience des services de collecte des déchets de l'utilisateur. Équipée de ces preuves, la ville pourrait comprendre les problèmes sous-jacents au problème et concevoir des initiatives efficaces pour y faire face.
  2. Empathie: les gouvernements innovants incluent la dimension humaine à toutes les étapes de leur activité: définition des problèmes, conceptualisation, mise en œuvre et évaluation. San Jose, Stockton et Reykjavik ont tous abordé le problème des sans-abri en travaillant en étroite collaboration avec des personnes qui sont ou ont été sans-abri pour comprendre le problème et concevoir des solutions qui répondent vraiment à leurs besoins.
  3. Engagement: Les gouvernements innovateurs sont intentionnels d'intégrer les commentaires de la communauté et délibèrent sur la mise en place de la cocréation, ce qui renforce l'orientation, la légitimité et l'impact des initiatives gouvernementales. La ville de Lansing, au Michigan, a redéfini sa façon de communiquer avec les citoyens. Il fait un effort ciblé pour être clair sur le stade de l'initiative, présente les informations de manière à ce que les gens puissent les comprendre et les comprendre, et cherche une interaction constante avec les communautés.
  4. Ingénierie: L'utilisation de la science et de la technologie pour traiter les problèmes et améliorer l'impact de manière créative est au cœur de l'ADN d'un gouvernement innovant. La ville de New Rochelle à New York incorpore la technologie de réalité virtuelle pour présenter clairement les plans de nouveaux bâtiments et espaces publics aux résidents, afin qu'ils puissent percevoir de manière plus réaliste comment les nouveaux projets affecteront leur vie.
  5. Ensembles: Puisqu'aucune organisation n'a toutes les solutions, les gouvernements municipaux innovants doivent être en mesure d'apporter des perspectives différentes pour définir et résoudre les problèmes de nouvelles façons. C'est ce que Louisville (Kentucky) a fait grâce à l'initiative «du berceau à la carrière» qu'elle a créée pour améliorer les résultats scolaires dans un effort conjoint avec tous les principaux acteurs de la ville, dans un processus collaboratif et durable.

Malgré le changement d'orientation des innovations vers le processus d'innovation et maintenant vers le devenir d'organisations innovantes, il existe encore peu de directives sur la façon de bâtir des gouvernements innovants efficaces.

Les exemples des cinq E peuvent servir d'illustration et aider les organisations, petites et grandes villes, à définir leurs capacités à identifier les points forts et les domaines à améliorer.

Alors que la pression initiale pour l'innovation gouvernementale dans les années 1980 a coïncidé avec une vision commune du gouvernement comme «le problème», il est encourageant de voir qu'aujourd'hui plus de gens réalisent que nos plus grands défis ne seront pas résolus sans changer la culture de notre façon de penser, créant un climat de remise en question du statu quo, de plantation d'ADN innovant au sein de la mairie et de développement des innovateurs dans toute l'entreprise.

- Jorrit de Jong, Fernando Monge et Adam Hawksbee

Crédit photo: Kendall Ruth sur Unsplash