Cet article est rédigé par Pia Andrews, conseillère spéciale, Emploi et Développement social Canada (EDSC). Cet article a été initialement publié par le mandarin et fait partie de la série "Pia Public Sector Review" sur le secteur public

Je travaille avec et dans le secteur public depuis 20 ans, principalement dans des fonctions qui traitent de la technologie et des données.

Quand j'étais dans le secteur privé, je faisais du support technique, de l'architecture de solutions, du déploiement et d'autres fonctions TIC pour les départements. En tant que fonctionnaire, je me suis concentré sur les fonctions de données, de technologie, de numérique, de transformation et d'innovation, en essayant toujours d'obtenir de meilleurs résultats publics à partir de cette fascinante intersection de la technologie, du gouvernement et de la société. J'ai remarqué un certain nombre de schémas répétés de problèmes qui m'ont fait réfléchir aux défis systémiques - présents et émergents - qui bloquent notre capacité à effectuer la transformation numérique des secteurs publics? Ce n'est qu'en explorant cette question que nous pouvons mieux comprendre où les choses semblent inhabituellement difficiles et que nous pouvons mieux nous préparer à des problèmes prévisibles dans notre travail quotidien.

Nous pouvons également choisir de relever les défis systémiques par le biais de programmes numériques, de changement ou de réforme. Compte tenu des investissements substantiels réalisés dans les programmes de transformation numérique à travers le monde, il est utile de considérer les défis systémiques et la manière dont ces programmes de changement pourraient surmonter les obstacles systémiques au progrès, une opportunité rare.

Cet article examine certains des défis systémiques que j'ai rencontrés en travaillant dans les secteurs publics, en mettant l'accent sur les défis intrinsèques (tels que les problèmes de capacités, les styles de leadership directif, etc.) plutôt qu'extrinsèques (comme l'évolution des pressions résultant du changement social, technologique et économique mondial) . Je poursuivrai avec un autre article sur les conséquences imprévues du Nouveau Management Public que nous devons également aborder, comme les enjeux créés par la segmentation fonctionnelle compétitive et les impacts d'un impératif commercial sur les services publics. Je vous recommande également vivement de consulter le rapport détaillé sur les changements de système requis par le gouvernement néo-zélandais pour permettre la transformation numérique .

Répondre au changement continu et à l'exponentialisme

La transformation se produit tout autour de nous et change la façon dont nous travaillons, vivons et apprenons.

Le rythme rapide du changement technologique et l'adoption généralisée des technologies numériques ont changé les attentes du public à l'égard du gouvernement qui peut et doit fournir des services, et a également élargi les possibilités de la façon dont le gouvernement peut fournir de meilleurs résultats à la communauté. Nous sommes également confrontés à une croissance croissante et exponentielle de la complexité, de la vitesse, du changement et de la concurrence mondiale, il est donc impératif que nos secteurs publics évoluent pour être plus résilients, réactifs et efficaces pour répondre aux besoins changeants, ou un écart exponentiel des besoins commence à se produire.

Les responsabilités verticales conduisent naturellement à des efforts cloisonnés, à des politiques cloisonnées et à des systèmes cloisonnés à moins qu'il n'y ait un effort spécifique à l'effet contraire. Trop souvent, les gens des secteurs publics sont poussés à réduire continuellement la portée de leurs efforts et de leurs équipes pour respecter le budget et `` minimiser les risques '', mais nous nous retrouvons avec des écarts qui apparaissent entre les fonctions au détriment de l'ensemble des programmes ou de la réalisation de l'intention politique.

Combien de fois entendez-vous «ce n'est pas notre responsabilité»? Ma question simple en réponse à cela est «bien, à qui est-ce?». S'il y a une réponse claire, c'est bien (si elles sont efficaces), mais de plus en plus il n'y en a pas, surtout quand on regarde les choses de manière holistique. Par exemple, qui est chargé d'examiner l'avenir changeant du travail? Je sais que certaines équipes le regardent du point de vue de leur domaine d'expertise particulier (impact de l'IA sur la fabrication, l'évolution de la main-d'œuvre du secteur public, etc.), mais qui planifie ce que cela signifie pour l'ensemble de la société, quelles sont les opportunités et les défis sont pour la qualité de vie, l'impact pour les travailleurs et les employeurs et à quoi ressembleraient réellement le bien et le mal? Vous pouvez étendre l'exemple à n'importe quel problème complexe ou épineux, et vous constatez rapidement que les écarts entre les équipes fonctionnellement divisées et les lignes de responsabilité verticales créent un obstacle systémique à la mise en œuvre holistique des programmes ou des politiques.

Nous devons nous engager à une véritable transformation de la culture, des pratiques, des infrastructures, des approches de financement et du paysage politique de nos services publics afin qu'ils soient adaptés à leurs objectifs et continuellement adaptatifs pour le 21e siècle. Cela inclurait l'adoption et la planification du changement dans tous les programmes, l'adoption d'une approche plus agile de tout le travail (pas seulement la mise en œuvre) et la mise en place de systèmes de mesure persistants et holistiques qui peuvent à la fois mesurer l'impact et le changement (au niveau de l'ensemble du gouvernement et au niveau du programme, pas seulement au niveau de la prestation de services). Cela signifierait également la création de systèmes proactifs pour prendre des mesures lorsqu'un changement est détecté.

Nous avons besoin d'équipes holistiques de l'ensemble du système (pas seulement de l'ensemble du gouvernement) dont le but est de rechercher des modèles et de faire quelque chose qui comble délibérément les écarts entre les secteurs publics (et en fait entre les secteurs) pour créer des réponses systémiques en constante évolution aux défis systémiques en constante évolution. . Cela nécessiterait des programmes, des capacités et des équipes d'exécution délibérément horizontaux, chargés de travailler de manière holistique avec toutes les agences, mais également de les mettre en œuvre à un niveau horizontal. Vous ne pouvez pas vous attendre à ce que le changement se produise uniquement grâce à la politique, les efforts de l'ensemble du gouvernement exigent la livraison active de choses qui ne sont pas naturellement effectuées par une agence au nom de tous, comme toutes les analyses des services gouvernementaux, la mesure des politiques, l'exploration et l'élaboration de politiques. futurs, programmes de parcours de vie et normes numériques.

Nous devons également intégrer la gouvernance participative dans le travail quotidien des secteurs publics, car si les personnes et les communautés que nous servons sont impliquées dans le processus, elles contribueront à faire en sorte que le secteur public soit vraiment en mesure de répondre à leurs besoins changeants.

Enfin, nous devons former les fonctionnaires à la distinction entre le soulagement symptomatique et la lutte contre les facteurs de causalité. Si nous continuons à développer des réponses linéaires à des problèmes exponentiels, alors l'écart deviendra lui-même exponentiel. Il est essentiel que nous accordions la priorité aux efforts qui ont un impact à grande échelle , plutôt que d'espérer augmenter les ressources. Nous ne pouvons trouver de nouvelles méthodes de travail qu'en donnant la priorité aux programmes d'innovation et de transformation basés sur des objectifs qui adoptent une approche pangouvernementale, afin qu'ils ne soient pas soumis à la capture de portefeuille cloisonné.

Les inhibiteurs comprennent les moyens, les moyens et le mandat de surveiller efficacement les changements et les tendances, un manque substantiel de co-conception multidisciplinaire ou ouverte de politiques, un manque d'engagement du public dans le travail quotidien des secteurs publics, et des moyens proactifs et répondre de manière holistique au changement à mesure qu'il se produit. Le plus grand inhibiteur est le réactivisme développé par de nombreux services publics en réponse à des pressions telles que les crises, les contraintes politiques, budgétaires, les attentes du public ou toute autre pression systémique qui s'est développée au cours des dernières décennies.

Intégration de services holistique

Un autre défi de la responsabilité verticale est que la prestation de services devient naturellement cloisonnée. Les personnes et les communautés que nous desservons ne devraient pas avoir à comprendre ou à apprendre à naviguer dans les complexités du gouvernement pour trouver les bons services, en particulier dans un paysage multi-juridictionnel où les lignes de responsabilité ne sont pas évidentes. Cela conduit également à une duplication des efforts et à des approches incohérentes de la prestation de services à tous les niveaux. Les efforts d'amélioration du service se limitent souvent à l'amélioration des processus et des transactions dans le cadre de l'agence, mais cela n'améliore pas l'expérience de bout en bout de la personne essayant de naviguer dans le service dans le contexte plus large de tout ce qu'elle essaie de faire. Dans le cas de tout cheminement de vie de base, comme avoir un enfant, déménager, démarrer une entreprise ou faire face à la mort d'un être cher, il est évident qu'un individu doit traverser plusieurs organisations, juridictions et secteurs, il nous incombe donc dans le service public pour rendre notre part de ce voyage aussi simple, digne et intégrée que possible, tout en maintenant la confiance du public, l'explicabilité et le contrôle des utilisateurs sur leur propre expérience.

Nous devons faire quelques actions clés pour permettre des services holistiques:

  • Mettre en œuvre des programmes horizontaux de conception et de prestation de services , comme la merveilleuse approche basée sur le parcours de vie qui a été menée à l'échelle mondiale par nos collègues du gouvernement néo-zélandais (voir cette vidéo pour les leçons de Life Journey tirées de NZ ). Ce travail en Nouvelle-Zélande a été fortement éclairé par un rapport pivot appelé Result 10 Customer Research , qui a clairement montré la nécessité d'une approche de la réforme des services basée sur les événements de la vie dans l'ensemble du gouvernement, ainsi que la nécessité d'approches centrées sur l'utilisateur pour conception et livraison.
  • Créer une approche gouvernementale pour mesurer l'impact et les parcours des utilisateurs des services gouvernementaux. Les agences seront plus naturellement motivées à agir de manière holistique si elles sont mesurées de manière holistique. Si chaque agence évalue ses propres services, alors elle est systématiquement motivée à faire sortir les problèmes de son champ de responsabilité. Par exemple, regroupez, de manière non identifiée, les analyses de services telles que les statistiques du site Web et des applications, la téléphonie, les journaux transactionnels, les statistiques du service d'assistance, etc. Cela aiderait à avoir une visibilité de l'ensemble du système pour concevoir de meilleurs services, identifier les domaines nécessitant une attention particulière et les investissements, et aident à «pousser institutionnellement» les départements vers tous les comportements du système (ce qui est une application importante mais largement non réalisée des techniques des sciences du comportement). Un exemple réel que j'ai vu (je ne nommerai pas la juridiction) était une agence affirmant qu'elle avait économisé beaucoup d'argent en réduisant 50000 appels par mois, pour que nous trouvions ensuite qu'un numéro de téléphone avait été fermé et que ces 50000 appels étaient simplement subtilement. redirigé vers un autre département qui ne pouvait pas les aider. L '«expérience client» pour ces personnes était bien pire, le service destinataire a été soudainement touché par un pic dans la prestation de services, mais le service d'origine a pu prétendre que les économies étaient une efficacité. Ces types de comportements sont totalement prévisibles (et dans une certaine mesure, compréhensibles) sous des pressions financières constantes, nous devons donc concevoir les mesures, les incitations et les systèmes de transparence appropriés qui conduisent à une approche véritablement meilleure et holistique de la prestation de services.
  • Engagez des perspectives indépendantes dans votre gouvernance . Lorsque vous incluez des organisations non gouvernementales dans vos dispositifs de gouvernance, en particulier celles qui sont systématiquement motivées pour représenter les besoins réels des citoyens, vous avez une meilleure chance de garder tout le monde aligné sur les besoins réels des `` clients '' de ces services. Il contribue à contrebalancer le réactivisme et constitue également un excellent moyen d'intégrer l'expertise du domaine dans la salle, en particulier si vous concevez une diversité représentative dans votre groupe consultatif.

Modèles de financement traditionnels

Les modèles traditionnels de financement et de gouvernance inhibent la prestation de services centrés sur les citoyens et créent des barrières systémiques pour le partage des infrastructures ou le travail en collaboration pour mettre l'accent sur les résultats holistiques pour la prestation. Les modèles de financement basés sur des allocations de financement annuelles importantes incitent les agences à faire des demandes de financement ponctuelles plus importantes que nécessaire; les demandes plus modestes devraient être absorbées par des budgets limités des agences.

Cette approche n'a souvent pas permis aux secteurs publics de conserver efficacement les compétences numériques clés (car les équipes de projet sont augmentées et réduites en fonction des délais d'approbation du financement), de saisir les opportunités offertes par les technologies émergentes en temps opportun, de créer un espace pour l'expérimentation et l'innovation (comme les modèles de financement traditionnels nécessitent un degré élevé de certitude et de détail), ou financent le prototypage stratégique et le test de nouvelles solutions numériques pour limiter les risques de mise en œuvre et permettre la mise à l'échelle des solutions testées.

Les coûts de prestation de services et d'infrastructure devraient augmenter plus rapidement que les revenus. Il s'agit d'un défi réel et important à relever, et il ne sera pas résolu en rationalisant ou en investissant plus d'argent dans les approches ou les systèmes existants. Les dépenses en TIC continuent d'augmenter, mais la valeur et la capacité fournies sont de moins en moins suffisantes pour répondre aux besoins. Les offres de financement sur quatre et cinq ans pour des projets basés sur la technologie créent un problème important pour le verrouillage de la stratégie technologique, où les agences sont invitées, de manière déraisonnable, à prédire toutes les années de coût à venir, les verrouillant dans ces prévisions et étouffant les méthodes de livraison agiles.

Nous devons faire la différence entre l'établissement de capacités nouvelles ou de remplacement (projets) et les améliorations continues de l'infrastructure existante (business as usual, ou BAU) pour nous assurer que les deux sont correctement financés et qu'il y a une transition saine de l'établissement à la BAU. Nous devons comprendre que «BAU» n'est pas et ne devrait jamais être simplement «garder les lumières allumées». Dès que votre infrastructure technologique cesse de s'améliorer, elle se détériore, crée une dette technique et perd l'agilité nécessaire pour rester en forme pour le Lorsque les opérations TIC (BAU) sont financées selon le principe des améliorations continues (qui est adopté avec succès par de nombreuses équipes informatiques formidables que j'ai vues), vous pouvez garantir une excellente infrastructure TIC et de grandes capacités techniques pour répondre à l'évolution des besoins Parallèlement, le financement de capacités nouvelles ou de remplacement nécessite une approche nuancée, hautement spécialisée et agile, non seulement en ce qui concerne la mise en œuvre, mais aussi la manière dont elles sont financées.

Une approche de financement contemporaine et agile des systèmes de TIC est nécessaire de toute urgence pour éviter les coûts inutiles et réduire les risques, et plus important encore, pour garantir une base technologique flexible, réactive et extensible sur laquelle reposent tout le travail et la prestation du gouvernement.

Le gouvernement de Nouvelle-Galles du Sud explore activement cette idée au niveau de l'ensemble du gouvernement avec le Digital Restart Fund , qui pourrait fournir un modèle utile pour aller de l'avant. Mais même dans les cadres existants, les agences pourraient choisir de financer leurs propres projets numériques de manière plus agile et durable. Cela signifierait reconnaître que la technologie n'est pas quelque chose à acheter, à définir et à oublier, mais plutôt un moyen puissant de remplir toutes les fonctions du secteur public.

Enfin, lorsque nous mesurons la valeur et le succès en termes purement financiers, nous voyons une incitation perverse à réduire les coûts et à accroître la productivité au détriment de meilleurs services et de meilleurs résultats politiques. En termes simples, nous voyons l'argent valorisé au-dessus des personnes, ce qui est particulièrement contre-productif dans les secteurs publics qui peuvent être une telle force pour un véritable bien public. Donc, la dernière chose que nous devons faire est de revoir la façon dont nous priorisons le financement de sorte que les mesures de la qualité de vie soient considérées tout aussi importantes que les indicateurs économiques. Je pense que l'idée de «ce qui est bon pour l'économie est bon pour le peuple» s'est avérée nécessaire, mais pas suffisante pour garantir des résultats durables et bons pour la société, en particulier dans les pays où nous nous soucions d'une vie juste et équitable. Pour améliorer les choses, nous pourrions adopter explicitement des mesures de réussite des résultats humains comme le Living Standards Framework en Nouvelle-Zélande ou le Human Services Outcomes Framework du gouvernement NSW.

Obtenir la bonne solution

Comment vous assurez-vous d'obtenir la bonne solution qui résout le problème? Comment éviter les problèmes de cordonnerie dans une spécification de produit? Les agences augmentent souvent les risques en faisant appel à des fournisseurs tout en sous-investissant dans leur propre expertise, ce qui conduit à un engagement non informé avec le marché sans compétences internes avec lesquelles travailler. Obtenir la bonne solution implique d'adopter une approche de conception de services et de systèmes avant de s'engager dans des solutions, d'avoir suffisamment d'expertise pour s'engager de manière experte et pour déterminer ce qu'il faut acheter, ce qu'il faut réutiliser et ce qu'il faut construire, et avoir la confiance nécessaire pour faire la livraison dans le secteur public. où les choses génèrent le plus de valeur de manière durable lorsqu'elles sont effectuées en dehors de l'impératif de profit du secteur privé.

Il y a une pression constante pour acheter maintenant et obtenir l'option immédiate la moins chère, ce qui crée des défis majeurs pour l'évaluation à long terme, la réalisation des avantages et l'endettement technique (et administratif) en adoptant une approche orientée solutions alimentée par une livraison rapide. Tout le monde recherche le «fruit à portée de main». Mais d'après mon expérience, les gains rapides entraînent généralement de longues pertes.

L' article sur la réforme des marchés publics couvre une partie de ce terrain , mais en bref, les mécanismes les plus importants pour obtenir la bonne solution d'après mon expérience sont:

  • Établir (ou développer) une compréhension claire du problème ou de l'opportunité que vous essayez d'aborder.
  • Faire certains services et concevoir le système avant de choisir des solutions.
  • S'assurer qu'une approche gouvernementale en tant que plate-forme est adoptée, y compris une architecture modulaire afin que vous ayez une flexibilité technique, fonctionnelle et stratégique pour l'avenir.
  • S'assurer que vous avez une bonne expertise technique et de conception en interne pour informer et exécuter l'initiative jusqu'à la fin de la vie du service, y compris l'amélioration continue continue. Même lorsque les fournisseurs sont engagés, vous avez besoin d'une expertise engagée dans le projet. Les projets technologiques ressemblent plus à l'achat d'un chat qu'à une voiture dans la mesure où, quel que soit le nombre de services que vous pourriez choisir d'acheter pour vous faciliter la vie, la responsabilité et les soins quotidiens vous incombent toujours.

Culture organisationnelle et intégration d'un état d'esprit numérique

Quelles sont les compétences de base d'un fonctionnaire au 21e siècle? Pas seulement quelqu'un qui travaille dans l'espace «numérique», mais tous les fonctionnaires? On peut soutenir qu'un `` état d'esprit numérique '' signifie adopter des outils et des méthodes modernes, mais aussi adopter de nouveaux changements de paradigme dans notre travail quotidien, donc sans doute un état d'esprit numérique, combiné à une grande expertise politique, ou aux services sociaux, à la fiscalité ou à la réglementation pourrait fournir de nouveaux et de meilleures façons de servir le bien public. Ma première suggestion est que les secteurs publics partout dans le monde doivent clarifier à quoi ressemble un fonctionnaire du XXIe siècle, de manière à ce que chacun puisse voir le chemin par lui-même. Il ne s'agit pas pour chacun de devenir concepteur ou programmeur, mais plutôt de définir les compétences de base dont chacun devrait avoir les bases pour créer un secteur public agile, réactif, axé sur les valeurs, participatif, extensible, apolitique, holistique et fondé sur des preuves, indépendamment de sur quoi ils travaillent aujourd'hui.

Être ouvert par défaut et collaborer en dehors des barrières organisationnelles traditionnelles nécessite de nouvelles façons de travailler et de penser. Sur le plan culturel, les secteurs publics devront se concentrer simultanément sur l'évolution interne, sur la satisfaction des besoins de la communauté et sur le service du gouvernement en place: un exercice d'équilibre délicat . Des compétences et des compétences de base en conception, en numérique et en livraison seront nécessaires dans l'ensemble de la main-d'œuvre du secteur public pour parvenir au changement. Le gouvernement numérique nécessite également de nouvelles façons d'attirer, de développer et de retenir les meilleurs talents tout en travaillant également en collaboration avec des personnes de tous les secteurs.

J'ai vu des talents extraordinaires se déchaîner à l'intérieur et à l'extérieur du secteur public lorsque les ministères et les hauts dirigeants créent des occasions pour les gens de faire une réelle différence. L'amélioration des compétences numériques au sein du gouvernement signifie que l'innovation sera plus facile, avec une meilleure livraison, de meilleures décisions d'achat et plus de confiance et de volonté de coopérer entre les départements. Nous réduirons le gaspillage de temps et de ressources et créerons le type d'intégration, de partage et de transparence qui sont essentiels à la réalisation de nos priorités. Le soutien de la direction est essentiel, de sorte que l'intégration du «leadership au service» dans la formation des cadres supérieurs serait un catalyseur majeur pour l'évolution de la culture et de l'organisation dans les secteurs publics et pour libérer l'excellence à tous les niveaux du secteur public. Après tout, l'expertise, la créativité et l'innovation se retrouvent à tous les niveaux.

Les efforts du gouvernement numérique à travers le monde utilisent une optique «client d'abord» pour repenser le «numérique» et repenser les services afin qu'ils soient meilleurs pour les gens. Une `` culture de service '' convient tout à fait naturellement à une main-d'œuvre dirigée par le service public, mais j'ai constaté des changements importants et positifs lorsque les approches de service et de client ont été explicitement appliquées à des domaines qui ne se considéraient pas traditionnellement comme des fournisseurs de services, comme les régulateurs, législateurs, fonctions de renseignement ou même fonctions financières. Viser la meilleure expérience possible pour l'utilisateur final crée un moyen assez convaincant de façonner des services plus dignes et, en fait, des politiques plus dignes du secteur public.

Mais les meilleurs exemples de gouvernement numérique montrent également un fort investissement interne dans les personnes, la culture, des stratégies et des objectifs clairs, ainsi que des capacités numériques, techniques et de conception internes. La recherche sur les exemples de la transformation numérique du gouvernement révèle plusieurs tendances. Leurs stratégies numériques se concentrent sur les besoins de l'utilisateur, développent des services communs et de base du gouvernement et développent une infrastructure publique numérique avancée et réutilisable et des capacités internes.

Planification à long terme tout au long des cycles politiques

Les secteurs publics occupent une place particulière dans la société et interagissent avec plus de gens de bien plus de façons que ne le ferait jamais une seule entreprise. Cela signifie que la transformation numérique pour le gouvernement prend une importance particulière et se déroule dans des conditions différentes de celles d'autres secteurs. Mais si nous n'investissons que dans des initiatives numériques à court terme, nous finissons essentiellement par construire des châteaux sur le sable. Nous devons veiller à éviter de construire de nouvelles versions brillantes de systèmes hérités lorsque nous devons de toute urgence construire les fondations numériques qui dureront maintenant et dans le futur.

Les fonctionnaires ont du mal à maintenir un programme d’exécution soutenu face aux gouvernements en mutation qui insistent de plus en plus sur la suppression de tout ce qui est associé au gouvernement précédent. Ceci, perversement, rend les projets réussis tout aussi risqués que ceux qui ont échoué pour les fonctionnaires, car les projets réussis attirent l'attention qui peut ensuite être rebaptisée comme une victoire politique et susciter immédiatement la colère de la politique d'opposition. Par conséquent, planifier la longévité signifie, au mieux, maintenir une approche équilibrée, fondée sur des données probantes, qui offre une valeur démontrable à la société. Il est essentiel de démontrer une livraison rapide et régulière, mais aussi de maintenir une proportion de ressources autour des projets à long terme qui offrent une valeur (et une crédibilité) substantielle lors de la livraison.

Un de mes mentors avait l'habitude de plaisanter sur le fait que l'informatique était bipartite parce que personne ne s'en souciait vraiment, mais de nos jours, avec les programmes numériques et de transformation considérés comme plus importants, il peut être plus difficile d'établir et de mettre en œuvre le meilleur plan de transformation numérique à long terme avec un soutien bipartisan . Cela nécessiterait une stratégie numérique ou technologique authentique et persistante qui ne serait pas liée à l'agenda politique ou politique du gouvernement en place, mais plutôt une stratégie fondamentale qui agissait comme un catalyseur pour changer les positions politiques. C'est l'une des grandes opportunités et forces du gouvernement en tant que plate-forme et d'avoir un secteur public à haute capacité et confiant existentiellement.

Impuissance apprise

L'un des défis systémiques les plus fascinants que j'ai remarqués est une sorte d'impuissance acquise de la part des fonctionnaires, à tous les niveaux, qui croient que c'est trop difficile à graver dans le marbre et qu'ils n'ont aucun moyen d'améliorer les choses. Ils font donc de leur mieux chaque jour en attendant que les choses s'améliorent ou qu'un leader arrive, ils peuvent se rallier derrière.

L'impuissance la plus étrange dont j'ai été témoin se situe au niveau de la haute direction. J'ai été dans des salles de bandes 2 et 3 qui ont cru qu'elles n'avaient rien de significatif à contribuer ou à contrôler, y compris des discussions sur `` ce que nous pourrions éventuellement faire lorsque nous faisons déjà des heures supplémentaires et que nous pouvons à peine gratter la surface ''. J'ai donné de nombreux discours sur la façon de permettre la collaboration , ou d' augmenter l'impact par la transformation , ou de réinventer la prestation de services gouvernementaux , et ce sont toujours mes collègues cadres supérieurs qui disent: `` J'aimerais pouvoir faire cela, mais je ne peux pas obtenir d'argent pour l'innovation. ».

Le changement systémique n'est qu'une autre façon de dire que les gens font collectivement un changement

Pour ma part, j'ai mis un point d'honneur à apprendre de nouvelles techniques pour ralentir les choses, arrêter de courir sur place et mettre en place des programmes de travail significatifs et à fort impact où tout le personnel travaille des heures raisonnables et durables dans une culture qui leur permet à tous de apportent leur moi entier au travail, et lorsque ces techniques sont appliquées, nous avons trouvé la capacité d'innover dans les budgets. L'innovation est, et je ne saurais trop insister sur ce point, être nécessaire pour parvenir à une meilleure prestation, qu'il s'agisse de services, de politiques ou de toute autre fonction, donc la traiter comme une `` bonne chose à avoir si et quand nous obtenons de nouveaux financements '' est les plus grands obstacles à de meilleurs secteurs publics.

J'ai travaillé pour et avec de magnifiques leaders du secteur public et un bon leadership ne devrait pas être rare. Chaque fois que nous récompensons ou acceptons un leadership mauvais, voire médiocre, nous l'enracinons davantage comme la norme et comme un obstacle systémique à l'amélioration des secteurs publics.

Je peux comprendre que les gens se sentent impuissants. Nous avons tous vu des fonctionnaires hautement compétents punis pour avoir tenté de faire ce qu'il fallait à un moment donné. Qu'il s'agisse de résultats de recherche ignorés (lorsqu'ils sont contraires à une directive), de la fermeture de bons programmes ou de programmes à long terme au détriment de priorités à court terme, lorsque l'expertise interne est ignorée pour écouter les consultants, ou lorsque des personnes formidables qui sont est parti parce qu'un autre membre du personnel a des problèmes de comportement. Nous avons tous vu des mauvais comportements récompensés, ce qui rend parfois effrayant de repousser. Mais les comportements que nous acceptons sont ceux qui persisteront. Nous devrions tous nous attendre à plus les uns des autres, à davantage de nos dirigeants et davantage du secteur public. Lorsque les choses tournent mal, lorsque les secteurs publics n'agissent pas comme de véritables vecteurs d'un véritable bien public, si nous ne l'appelons pas et ne contribuons pas au changement, alors nous l'acceptons implicitement.

Chacun de nous doit toujours modeler la voie des grands secteurs publics et les bons comportements que nous voulons voir. Accepter l'impuissance, c'est accepter que les choses ne vont pas bien. Chaque fonctionnaire a le devoir de faire sa part en étant une force de grande intégrité, digne de confiance et authentique pour le bien, chaque jour. Après tout, le changement systémique n'est qu'une autre façon de dire que les gens font collectivement un changement. Soyez le changement que vous voulez voir.

Dernier mot

Ce sont quelques-uns des défis systémiques que j'ai rencontrés dans le secteur public, mais je vous renvoie à nouveau au rapport détaillé sur les changements de système nécessaires au gouvernement néo-zélandais pour permettre la transformation numérique car il va dans beaucoup plus de détails, de recommandations et de principes. pour la réforme du secteur public qui vaut la peine d'être lu. Merci beaucoup à des personnes brillantes comme Nadia Webster, Michelle Edgerley et d'autres qui ont créé cette précieuse recherche sur les systèmes pour les secteurs publics.

J'espère que cet article vous a fourni des idées et des stratégies utiles pour vous permettre de considérer les barrières systémiques dans votre travail. Bien que j'espère que cela vous aide à comprendre et à mieux travailler malgré eux, j'espère que cela vous incitera également à rechercher et à surmonter les obstacles systémiques au fur et à mesure que vous les rencontrez. Après tout, de nombreux yeux rendent tous les insectes superficiels. - Pia Andrews

Cet article a été publié à l'origine par le mandarin et fait partie d'une série d'articles de Pia Andrews sur la transformation numérique du secteur public. Cliquez ici pour lire l'article original .

(Crédit photo: Unsplash)