Cet article d'opinion a été rédigé par Nick Scott, directeur exécutif du gouvernement ouvert et de l'innovation pour le gouvernement du Nouveau-Brunswick, Canada.

Il apparaît également dans notre fil sur l' innovation gouvernementale .

Avant de devenir fonctionnaire, ayant passé les cinq dernières années à travailler avec le gouvernement, à étudier le processus politique et à rechercher la gouvernance en réseau, le gouvernement ouvert et l'innovation publique, j'ai pensé: "Je sais que ça va être différent et je suis prêt."

Droite.

Alors que le choc culturel s'apaise (ou est en rémission), je prends le temps de réfléchir à ma première année en tant que fonctionnaire.

J'ai une chance incroyable de travailler dans la fonction publique. Il ne manque pas de travail intéressant à faire et il y a une faim palpable d'essayer de nouvelles choses au gouvernement. J'ai entendu les mots «passion» et «espoir» de la part des fonctionnaires davantage au cours de la dernière année que durant toutes mes années auparavant. Les fonctionnaires du Nouveau-Brunswick sont très motivés et retroussent leurs manches pour répondre aux exigences de ce siècle. Tapotez-les dans le dos quand vous les voyez, d'accord?

Voici quelques-uns de mes principaux points à retenir de l'année:

Le gouvernement a beaucoup de potentiel inexploité. Beaucoup de compétences, de compétences et de comportements dont nous avons besoin pour l'innovation existent déjà au sein de notre gouvernement. Pourtant, ce potentiel reste largement invisible pour nos structures et notre direction RH. Le nuage de talents expérimente un modèle passionnant au niveau fédéral dont d'autres gouvernements peuvent s'inspirer. Comment pourrions-nous découvrir le talent d'innovation que nous avons déjà et le présenter comme une lumière brillante pour appeler et motiver les autres dans l'institution?

Le changement de culture n'est pas une initiative. Nous avons besoin d'un alignement du niveau exécutif vers les lignes de front afin de passer des moments d'innovation à une culture de l'innovation. Cela signifie identifier, connecter et mobiliser les innovateurs à tous les niveaux de l'organisation et entre les gouvernements. Les greffiers fédéraux / provinciaux / territoriaux ont organisé une conférence annuelle et la Policy Community Conference étudie comment nous pourrions travailler en tant que gouvernement d'une seule équipe. et soutenir de nouvelles façons de travailler?

Beaucoup comprennent la nécessité du changement; peu croient que c'est possible. Le récit autour de notre travail en tant que fonctionnaires est terriblement dépourvu d'agence humaine. Notre utilisation des métaphores mécaniques et du marché ne parvient pas à saisir correctement la nature du service public. Il semble que, au niveau individuel et institutionnel, nous ayons une mentalité fixe . Le fait est que nous produisons chaque jour la culture dont nous nous plaignons. Nous avons une capacité individuelle et collective de changer. Nous contestons ou maintenons le statu quo avec chacune de nos actions (ou inactions) chaque jour. Quelles sont les balises qui nous permettent de montrer, plutôt que de dire à nos collègues, que le changement est possible? Comment pourrions-nous modéliser les comportements et les méthodes de travail futurs pour démontrer ce qui est possible?

Gestion intermédiaire: couche d'argile et catalyseur d'innovation. On pourrait observer que même lorsque les premières lignes appellent au changement et que le leadership signale la nécessité du changement, les choses semblent rester les mêmes. Comment est-ce possible? Une explication est que la gestion intermédiaire agit comme une couche d'argile empêchant le changement de se produire - un tampon entre les niveaux supérieurs et inférieurs d'une organisation. Comment pourrions-nous aider les cadres intermédiaires à devenir des catalyseurs de l'innovation plutôt qu'un obstacle à celle-ci?

La sécurité informatique peut être comme des gardes du corps trop zélés. Le livre The Mindful Way Through Anxiety s'ouvre sur ce passage qui, selon moi, est une bonne métaphore de l'état de la sécurité informatique publique: «La peur et l'anxiété sont comme une paire de gardes du corps trop zélés. Au lieu d'émettre des avertissements raisonnables sur un danger potentiel, ils crient des alarmes ou lancinent sans cesse. Plutôt que d'assurer la sécurité afin que vous soyez libre de vous déplacer dans votre vie quotidienne sans regarder constamment par-dessus votre épaule, ils vous enferment dans une pièce. Plutôt que de vous apporter la tranquillité d'esprit, ils réquisitionnent votre attention jusqu'à ce que tout semble être une menace potentielle, ce qui rend difficile de poursuivre ce qui compte le plus pour vous. Et une fois que la peur et l'anxiété s'installent, il peut être difficile de desserrer leur emprise ». La technologie peut améliorer la productivité, rapprocher les efforts du gouvernement des citoyens, améliorer la collecte, l'analyse et le partage des données et développer nos réseaux. L'accès aux outils pour faire notre travail et collaborer avec notre environnement externe est considérablement entravé par les pratiques de sécurité existantes; par des gardes du corps trop zélés. Comment les équipes d'information et de cybersécurité pourraient-elles devenir des catalyseurs de notre utilisation sécurisée de la technologie plutôt que des obstacles à son utilisation?

Se précipiter prend plus de temps que vous ne le pensez. La fièvre de Go nous rend sensibles à des biais cognitifs tels que la «généralisation hâtive», la «précipitation à résoudre» et la «confiance excessive». Cela entraîne des conséquences imprévues qui doivent être corrigées en aval, ce qui entraîne des dépenses et des efforts considérables. Dans cet état, l'option rationnelle est de faire les choses comme elles l'ont été auparavant, en maintenant souvent des aspects indésirables du statu quo. Comment pourrions-nous créer des opportunités et un espace pour l'élaboration et l'expérimentation collaboratives de problèmes afin d'atténuer les biais institutionnels? Ou, comme Christian Bason le demande: «Comment pourrions-nous créer une plateforme politico-administrative commune pour l'innovation stratégique à long terme?»

Soyons clairs sur ce que nous entendons par risque et échec. «Le gouvernement est trop réticent au risque» semble être un slogan dans le secteur public. Si vous écoutez attentivement le contexte dans lequel le mot «risque» est utilisé, vous commencerez à remarquer qu'il a des significations différentes. Il s'agit souvent de la prise de risques personnels (comme risquer votre réputation, votre progression de carrière, etc.). D'autres fois, il s'agit de risquer des échecs publics spectaculaires qui nuisent à la confiance ou pire. Comment pourrions-nous offrir des occasions d'apprendre comment prendre des risques et l'espace et les ressources pour le faire? Comment pourrions-nous échouer rapidement et petit à accélérer notre apprentissage sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas?

La fonction publique est une profession d'aide. Ma partenaire est thérapeute-conseil et son domaine de recherche est l'autosoins pour aider les professionnels. J'apprends beaucoup d'elle. J'ai vu et j'ai connu l'épuisement professionnel des organismes sans but lucratif et du gouvernement. À mon avis, la pression, le rythme et la structure de la fonction publique courent le plus grand risque d'épuisement professionnel. La recherche RH de Google sur la sécurité psychologique est particulièrement pertinente à cet égard. Que pouvons-nous apprendre d'autres professions aidantes pour nous aider à créer des organisations plus saines et plus utiles? Comment pourrions-nous favoriser une culture d'autosoins et de soutien mutuel qui tire le meilleur parti de nos employés?

Mes conseils de survie pour les nouveaux fonctionnaires sont les suivants:
1. Trouvez votre équipe et commencez à modéliser le chemin.
2. Sortez du bâtiment , voyez ce que font les autres et apprenez à connaître les besoins des citoyens.
3. Lisez beaucoup pour élargir votre sens du possible et intégrer la théorie à la pratique.
4. Obtenez sur Twitter , tirez parti d'un réseau et partagez souvent.
5. Posez beaucoup de questions et capturez ce que vous apprenez: quelle est votre histoire? Qu'est-ce qui vous empêche de dormir la nuit et qu'est-ce qui vous fait sortir du lit le matin? Comment puis-je aider? Comment pourrions-nous résoudre ce problème? Pourquoi je ne peux pas faire ça? Puis-je voir la politique? Quelle valeur ce processus crée-t-il et pour qui?

Cette pièce a été initialement publiée sur Medium.

(Crédit photo: Pixabay)

Nick Scott