Cet article est rédigé par Jeanette Kwek et Seema Gail Parkash, directrice et directrice adjointe du Centre for Strategic Futures, Singapour.

«Nous ne vivons pas seulement dans un monde de changements accélérés, mais aussi de changements qui sont d'envergure mondiale et qui imprègnent presque tous les aspects de l'activité humaine ... seule une société tournée vers l'avenir peut faire face aux problèmes du 21e siècle. - MS Rajaratnam en 1979, alors ministre des Affaires étrangères de Singapour.

La planification de l'avenir a toujours été essentielle au travail du gouvernement. Pourtant, la complexité inhérente - et croissante - des systèmes rend impossible de prédire l'avenir. Comment alors les gouvernements peuvent-ils préparer au mieux l'avenir, étant donné qu'il y aura inévitablement des changements et des surprises dans le contexte opérationnel en cours de route?

Depuis plus de 40 ans, la prospective stratégique a aidé le gouvernement de Singapour à aller au-delà des hypothèses dominantes, à mieux gérer les risques et l'incertitude et à développer une plus grande résilience aux chocs éventuels. À mesure que notre contexte opérationnel a évolué, notre pratique de la prospective stratégique a évolué. Cependant, deux principes fondamentaux - la découverte et l'expérimentation, et l'importance des réseaux - ont continué de sous-tendre nos travaux.

Prévision stratégique dans le processus de planification des politiques

En tant que groupe de réflexion prospective du gouvernement de Singapour, le Center for Strategic Futures (CSF) se concentre sur une recherche ouverte et à plus long terme pour aider à éclairer la réflexion sur les politiques publiques, découvrir les angles morts et encourager une prise de décision plus solide. Le travail que nous accomplissons remplit trois fonctions importantes dans le processus de planification stratégique pangouvernementale: «Scout», «Défi» et «Croissance».

La croissance implique le renforcement des capacités et des capacités de prospective stratégique à tous les niveaux de la fonction publique au sens large. Grâce à cela, nous pouvons aligner notre façon de penser l'avenir, même s'il y a peu d'accord sur ce que nous pensons que l'avenir sera

Scout consiste à rechercher les signaux de changement dans le contexte opérationnel de Singapour - généralement une innovation ou une perturbation de petite taille ou locale qui a le potentiel de croître en échelle et en répartition géographique - et à évaluer s'ils présentent ce que nous appelons les «problèmes stratégiques émergents» (ESI). Ce sont des problèmes naissants aux trajectoires floues qui pourraient présenter de nouveaux défis ou opportunités pour Singapour. Au fur et à mesure que ces problèmes se développent, nous effectuons des recherches approfondies pour comprendre les principales implications pour les politiques publiques et les communiquer à nos parties prenantes. Les ESI de l'année dernière incluent la popularité croissante de nouvelles alternatives écologiques à l'enterrement et la crémation conventionnels, le «Boomer Blockade» qui frappe les économies vieillissantes et les thérapies numériques émergentes contre le stress et l'anxiété populaires parmi les natifs du numérique - qui comprennent principalement les Millennial et la Génération Z cohortes.

Le défi est de savoir comment aider la communauté des politiques publiques à repenser les hypothèses existantes, à mettre à l'épreuve les politiques actuelles ou à élaborer de nouvelles stratégies à mesure que notre contexte change. C'est là que nous avons trouvé la planification de scénarios extrêmement utile.

Enfin, Grow implique le renforcement des capacités et des capacités de prospective stratégique à tous les niveaux de la fonction publique au sens large. Grâce à cela, nous pouvons aligner notre façon de penser l'avenir, même s'il y a peu d'accord sur ce que nous pensons que l'avenir sera.

Pour fournir ces fonctions de base, nous avons expérimenté divers outils et méthodologies de prospective, et pratiqué le prototypage agile et des boucles de rétroaction rapides pour nos produits. Nous nous appuyons également sur de nouvelles connaissances et perspectives «de l'extérieur vers l'intérieur» glanées à travers nos réseaux internationaux, qui aident à contrer la réflexion de groupe.

Application de la prospective stratégique à un monde avec Covid-19

Nous avons réalisé assez tôt que la pandémie de Covid-19 pouvait avoir des effets profonds et complexes sur les sociétés, les économies et l'environnement.

À ce titre, nous avions un rôle à jouer, pour aider nos collègues à regarder au-delà de la crise immédiate et à considérer les impacts à moyen terme du Covid-19. Les stratégies existantes étaient ajustées presque quotidiennement pour faire face aux problèmes immédiats, mais de nouvelles options seraient nécessaires pour les changements à plus long terme qui suivraient. En tant que praticiens de la prospective, nous, au CSF, sommes plus habitués à regarder l'horizon de 10 à 20 ans, pas l'horizon de 2 à 5 ans. Mais la prospective stratégique nécessite de l'agilité dans la création de sens. Par conséquent, nous avons entrepris d'examiner comment Covid-19 pourrait remodeler le monde à moyen terme.

Nos produits Covid-19 - et plus largement un travail de prospective stratégique - ont conduit à un dialogue plus riche à l'échelle du gouvernement sur l'avenir auquel Singapour pourrait être confronté et la meilleure façon de le faire, ce qui se traduit par une élaboration de politiques plus solide.

Compte tenu de la situation dynamique et évolutive, nous avons d'abord dû décider quelles analyses et quels produits seraient les plus immédiatement utiles pour notre public de décideurs. Nous avons convenu qu'une approche «bêta perpétuelle» - publier les premières versions et les affiner continuellement - était la plus logique, nous donnant la flexibilité d'adapter notre matériel à mesure que la situation évoluait. Nous avons commencé par examiner où Covid-19 avait un impact sur les tendances existantes ou en introduisait de nouvelles; comment ces tendances interagissaient et quelles étaient les incertitudes les plus inconnues ou les plus urgentes. À partir de là, nous avons articulé cinq changements dans le contexte opérationnel à moyen et long terme. Les évaluations ont été éclairées par des signaux observés pendant la pandémie, des idées avancées par des experts et des commentateurs, des ateliers internes, y compris avec la communauté du futur au sein du gouvernement, et des discussions avec des interlocuteurs externes.

Cette approche présentait un défi en mettant en évidence des questions spécifiques peu étudiées qui pourraient avoir des implications particulièrement saillantes pour Singapour et en les abordant de manière suffisamment approfondie. Cela nous a incités à compléter la discussion sur les grands changements par des «notes d'information» sur le Covid-19 plus fréquentes. Chaque dossier thématique se concentre sur un sujet spécifique et des trajectoires plausibles et, surtout, se penche sur des questions de politique publique spécifiques à Singapour. Ces notes d'information sont délibérément conçues pour faire écho aux notes d'orientation dans leur forme, ce qui les rend familières et pertinentes; et donc plus facile à impliquer pour la communauté politique.

Se préparer à ce que réserve demain

Certains pourraient se demander ce que nos produits Covid-19 ont fait pour aider Singapour à mieux se préparer à l'impact de Covid-19. Il est, comme toujours, difficile de pointer vers une seule décision et de dire qu'elle est le résultat du travail du CSF. Cependant, nos produits Covid-19 - et plus largement un travail de prospective stratégique - ont conduit à un dialogue gouvernemental plus riche sur l'avenir auquel Singapour pourrait être confronté et sur la meilleure façon de le faire, ce qui se traduit par une élaboration de politiques plus solide. Une meilleure prise de décision aujourd'hui nous préparera tous mieux pour l'avenir, quoi que cela puisse apporter. - Jeanette Kwek et Seema Gail Parkash

(Crédit photo: Unsplash)