Cette pièce a été écrite par Marni Wilhite, chef de produit et responsable du bureau de conception et de livraison de la ville d'Austin, et Ben Guhin, chef de la politique de conception et de technologie de la ville d'Austin. Pour en savoir plus, consultez le fil d'actualité de nos villes .

En tant que chefs de file de la conception et de la technologie à la ville d'Austin, nous avons participé à des centaines de conversations, collaborations et achats liés aux «villes intelligentes». Ces efforts visent à améliorer la façon dont nous utilisons les données et la technologie, la façon dont nous engageons les membres de notre communauté et comment nous travaillons dans des silos pour moderniser les infrastructures et améliorer les services aux résidents.

Malheureusement, les efforts de «ville intelligente» ne répondent souvent pas à ces attentes, et nous constatons des tendances parmi ces échecs. En tant que fonctionnaires, il est de notre responsabilité de remédier à ces tendances, et nous exhortons les dirigeants et les praticiens à envisager des changements dans ces cinq domaines:

1. L'externalisation de l'expertise

Nous n'avons pas réussi à investir dans la construction et le soutien d'une expertise technologique dans nos villes. Le résultat est une dépendance croissante à l'égard de consultants externes et de fournisseurs individuels pour prendre des décisions technologiques pour nous, parfois avec des conflits d'intérêts importants. Par exemple, voir le cas récent de Philadelphie dans lequel la ville a payé un vendeur pour se sélectionner pour un contrat de 7,2 millions de dollars.

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Mike Bracken et Andrew Greenway, fondateurs du Government Digital Service du Royaume-Uni, décrivent ce défi dans un récent rapport pour la Banque internationale de développement :
«Bon nombre des compétences nécessaires à la transformation numérique du gouvernement ne sont pas nouvelles… Malheureusement, comme ces compétences sont externalisées, les connaissances s'échappent de l'institution, les organismes publics devenant progressivement des acheteurs ou des loueurs de spécialistes moins bien informés.»

Heureusement, des programmes nationaux comme le Government Digital Service au Royaume-Uni et 18F aux États-Unis ont démontré que nous pouvons inverser cette tendance. En modelant leur succès, nous avons lancé une nouvelle approche de recrutement, d'embauche et de prestation de services à la ville d'Austin en 2016, qui a embauché plus de 55 spécialistes en conception de services, gestion de produits et développement de logiciels pour servir au sein du gouvernement, la plupart provenant du secteur privé. .

Ces spécialistes travaillent aux côtés de fonctionnaires de carrière, formant des équipes multidisciplinaires capables à la fois de comprendre la complexité des problèmes du secteur public et d'y apporter des solutions.

2. Blocage des fournisseurs

Nous devons changer notre approche pour travailler avec les fournisseurs de technologie. Beaucoup d'entre nous ont pris l'habitude de faire l'éloge de mots comme «agile» et «lean», mais continuent de sélectionner la technologie à travers de longs processus d'assemblage des parties prenantes, de collecte de centaines d '«exigences», de développement de demandes de propositions (RFP) et d'attendre qu'un seul fournisseur résoudre toutes les demandes de nos parties prenantes grâce à une «plateforme» inévitablement trop prometteuse. Pour en savoir plus, cliquez ici .

Ce n'est pas nécessairement la faute de la communauté des fournisseurs - ils répondent à ce que nous demandons sans cesse. Malheureusement, ce que nous demandons n'est pas raisonnable, efficace ou durable.

Nous pouvons diviser nos demandes technologiques en composants plus petits

Mais il y a une meilleure façon! Avec la bonne expertise, nous pouvons diviser nos demandes technologiques en composants plus petits. Par exemple, nous avons commencé à construire l'avenir de austin.gov avec un engagement envers l'architecture modulaire , ce qui signifie que les composants individuels prenant en charge nos services numériques (gestion de contenu, paiements, formulaires, cartes) reposent sur des technologies indépendantes et remplaçables.

Avec cette architecture, nous ne sommes liés à aucun fournisseur ou technologie, et les fournisseurs peuvent consulter notre code source en ligne pour voir comment ils pourraient s'intégrer et rivaliser pour notre entreprise. Si une entreprise rompt son contrat de prise en charge de certaines fonctionnalités ou choisit d'augmenter ses prix du jour au lendemain, nous pouvons facilement les remplacer par l'un de leurs concurrents.

3. Pilotes «zéro coût»

Un grand fournisseur veut travailler avec votre ville pour tester l'une de leurs nouvelles technologies de «ville intelligente» sur l'infrastructure de la ville sans frais pour vous. Quelle belle affaire!

Mais prenez une seconde pour réfléchir aux questions suivantes:

  1. Combien d'heures le personnel municipal consacrera-t-il à gérer les approbations, les contrats, les permis, la surveillance et les communications interservices pour gérer ce projet pilote «à coût nul»?
  2. Quelles opportunités manquez-vous en utilisant votre personnel et votre infrastructure pour piloter cette technologie au lieu de faire autre chose?
  3. Quels avantages offrez-vous à ce fournisseur en pilotant sa technologie sur les infrastructures de la ville avant tous ses concurrents?

Nous avons commencé à qualifier ces offres de pilotes «zéro dollar» au lieu de «zéro coût» car, à la réflexion, elles ont un coût important pour notre ville et notre communauté de fournisseurs.

Pour uniformiser les règles du jeu pour les petites entreprises et les start-ups, nous souhaitons octroyer des subventions aux entreprises les plus qualifiées à payer pour participer à des projets pilotes, ouvrant de nouvelles opportunités aux entreprises qui ne peuvent pas se permettre de travailler sans rémunération.

4. Absence de négociation

Dans les grandes et moyennes villes, vous dépensez des millions de dollars en contrats technologiques au cours d'une année donnée, avec un impact supplémentaire si vous partagez des contrats entre plusieurs villes. Cela se traduit par un pouvoir de négociation important, que nous omettons souvent d'exercer au profit de nos résidents.

La négociation n'est pas seulement une question de prix. De nombreux fournisseurs de «villes intelligentes» sont ravis de mettre à l'essai de nouvelles solutions dans nos centres-villes et d'autres régions avec des clients à revenu élevé et à revenu élevé, mais les avantages des nouvelles technologies ne devraient pas être limités à nos résidents les plus riches.

Par exemple, la ville de San Jose, en Californie, a introduit une structure de tarification à plusieurs niveaux pour les fournisseurs de large bande selon qu'ils desservent toute la ville au lieu de zones spécifiques. Le programme soutient également un «fonds d'inclusion numérique» de 24 millions de dollars + pour combler la fracture numérique pour les populations à faible revenu et vulnérables.

En période d'inégalités croissantes, les villes les plus intelligentes prendront des mesures supplémentaires pour lever tous les bateaux

Nous serions ravis de voir ces conversations jouer un rôle plus important dans les prix et les conférences sur la «ville intelligente». En période d'inégalités croissantes, les villes les plus intelligentes prendront des mesures supplémentaires pour lever tous les bateaux.

5. Curiosité, courage et joie insuffisants

Dans notre travail au gouvernement et dans le secteur privé, nous avons constaté que les projets réussissent mieux lorsqu'ils sont menés dans un esprit de curiosité, de courage créatif et de joie. Avoir des questions? Leur demander! Pas un expert dans ce domaine? Apportons-en un!

Dans de nombreuses conversations sur la «ville intelligente», cet esprit est mis à l'épreuve par des comportements de certitude, de pensée de groupe et une peur anxieuse de passer à côté. Elle est contestée par des fournisseurs qui sont certains que leur solution est la meilleure pour chaque situation, des fonctionnaires qui ne sont pas habilités à défier des normes de longue date et une urgence écrasante que nous devons «faire quelque chose» afin de suivre les autres villes. .

Ces comportements freinent notre potentiel de construction des villes du futur. Nous devons favoriser une culture où nous pouvons mettre nos résidents au premier plan, où le personnel peut être excité de se demander comment ils pensent et où les dirigeants et les gestionnaires soutiennent continuellement notre capacité d'apprendre, de partager et de s'adapter.

Dans nos équipes à Austin, cela prend plusieurs formes. Nous avons conçu des questions d'entrevue pour évaluer les candidats par rapport à nos valeurs, notamment le «défaut d'action», «demander de l'aide» et «des opinions fortes, sans ambiguïté». Nous passons ouvertement en revue notre travail dans des «revues de sprint» bimensuelles avec l'équipe. membres, intervenants et toute personne intéressée à en savoir plus. Nous testons les solutions tôt et souvent avec les résidents de la ville, amenant nos parties prenantes à l'expérience. Dans la mesure du possible, nous fournissons des collations.

Nos problèmes continueront d'évoluer avec le temps, nos solutions doivent donc également évoluer avec le temps

À la recherche d'une approche plus intelligente

Il n'y a pas d'application, de partenariat ou de technologie unique qui fera de votre ville la ville la plus intelligente. Nos problèmes continueront d'évoluer avec le temps, nos solutions doivent donc également évoluer avec le temps.

Cela signifie que les meilleures solutions n'auront généralement pas un océan de vendeurs qui les défendront, ils n'offriront pas de repas gratuits ou de conférences éclaboussantes et ils ne prétendront pas être en mesure de résoudre tous vos problèmes en quelques mois. Vous devriez être très sceptique quant à tout ce qui se produit.

D'après notre expérience, les meilleurs investissements - architectures modulaires, normes partagées et expertise interne diversifiée - sont ceux qui peuvent croître et s'adapter aux besoins de nos communautés. La première étape pour y arriver est de favoriser une culture où nous pouvons être ouverts et accepter ce que nous sommes bons et comment nous pourrions avoir besoin de grandir, à la fois en tant qu'individus et en tant que villes. - Marni Wilhite et Ben Guhin

Nous remercions Dan Sheldon du «Government IT Self-Harm Playbook» d' avoir inspiré cette liste, ainsi que nos collègues et amis qui ont contribué à ce travail, notamment Daniel Honker, Jill Goodman, John Speirs, Elaine Nicholson, Chris Weema, Karla Taylor, Angela Hanson , Mark Headd et Indy Johar.

(Crédit photo: Unsplash)