Sept conseils sur les comportements des villes pionnières

Cet article provient de Bloomberg Cities, qui est géré par le programme d'innovation gouvernementale de Bloomberg Philanthropies. Inscrivez-vous à leur newsletter hebdomadaire gratuite ici . Pour en savoir plus, consultez notre fil d'actualité gouvernemental sur l'innovation .

Il y a quelques années à peine, il serait difficile de trouver une personne travaillant dans un gouvernement local qui en savait beaucoup sur l'économie comportementale. L'idée que l'hôtel de ville puisse tester des moyens de «pousser les résidents» à payer, par exemple, des factures de services publics en retard ou à s'inscrire à des examens de santé préventifs, est encore assez nouvelle.

Mais la pratique commence à s'imposer - et elle donne des résultats. Ces résultats ont été alimentés par What Works Cities , une initiative de Bloomberg Philanthropies qui a aidé 100 villes américaines à accroître leur utilisation des données et des preuves pour améliorer les résultats pour les résidents.

Les villes ont utilisé des informations comportementales pour augmenter le paiement des arriérés d'impôts , recruter une force de police plus diversifiée et améliorer la collecte des déchets , entre autres. L'utilisation des connaissances comportementales est l'un des outils les plus importants qu'une ville puisse avoir dans sa boîte à outils d' innovation gouvernementale .

Un partenaire dans la plupart de ces efforts jusqu'à présent est la Behavioral Insights Team , ou BIT, une entreprise à but social basée au Royaume-Uni qui aide les villes à développer et à évaluer des idées pour améliorer les services gouvernementaux. Au cours des trois dernières années, le BIT a lancé 99 expériences dans 37 villes américaines dans le cadre du programme What Works Cities.

Ce sont des expériences généralement peu coûteuses mais rigoureuses qui utilisent des essais de contrôle randomisés pour tester si les modifications apportées aux lettres, aux courriels, aux messages texte et aux autres communications de la ville avec les résidents produisent un changement mesurable dans la façon dont les gens réagissent. Ça ne marche pas toujours. Mais quand c'est le cas, les villes peuvent étendre ces stratégies en sachant que cela sera payant.

Pour faire le bilan de ce que les villes ont appris en faisant cela, Bloomberg Cities s'est entretenu avec Michael Hallsworth, directeur de l'Amérique du Nord du BIT, et Sasha Tregebov, qui gère les engagements américains de l'équipe sous What Works Cities. Nous avons également discuté avec plusieurs dirigeants de villes à travers les États-Unis qui ont mené des expériences comportementales à la fois avec le BIT et seuls ou avec d'autres partenaires. Voici sept thèmes qui ont émergé.

1. Les tests et l'apprentissage ont de la valeur

La Nouvelle-Orléans a expérimenté différents langages de messages texte pour encourager les résidents à profiter de dépistages médicaux gratuits. Le message du milieu a donné les meilleurs résultats

Les réussites de l'hôtel de ville commencent à s'accumuler. Syracuse, NY, a vu une augmentation de 1,5 million de dollars des paiements d'impôts fonciers dus après avoir envoyé des lettres avec un message manuscrit sur l'enveloppe . Chattanooga, Tenn., A trouvé des dizaines de personnes de plus de couleur postulant pour devenir policiers après avoir testé de nouveaux messages sur sa carte postale de recrutement . La Nouvelle-Orléans a constaté que les résidents éligibles à des soins de santé gratuits étaient 40% plus susceptibles de voir un médecin après avoir reçu un SMS disant qu'ils avaient été «sélectionnés pour un rendez-vous médical gratuit». »Plus d'études de cas et de cas d'utilisation figurent dans le rapport du BIT,« Insights comportementaux pour les villes ».

"Nous essayons d'obtenir des changements marginaux de comportement qui sont rentables", a déclaré Hallsworth, notant que les stratégies qui fonctionnent peuvent être étendues. «Ainsi, même des améliorations relativement modestes peuvent être très efficaces.»

James Wagner est d'accord. En tant que chef de la stratégie de performance et de l'innovation à Tulsa, Okla., Il a travaillé avec le BIT sur deux essais comportementaux. L'une d'elles a entraîné une augmentation de 15% du nombre de personnes payant des amendes de circulation après avoir reçu un SMS de la ville leur rappelant le moment où leur paiement est dû.

«La leçon à retenir pour moi était de tester quelque chose avant de lancer une stratégie», a déclaré Wagner, notant que l'essai de messagerie texte ne coûtait que 100 $. «Cela n'a peut-être pas fonctionné. Nous aurions pu facilement supposer que cela fonctionnerait, et avant de le savoir, nous serions à 15 000 $ avec un fournisseur et nous ne saurions pas si cela fonctionne ou non. »

2. L'échec n'existe pas

Tous les essais ne produisent pas une victoire claire. Un certain nombre de villes ont partagé la même expérience: elles ont beaucoup réfléchi à la refonte d'une lettre gouvernementale archaïque, par exemple, pour découvrir par des tests que la nouvelle lettre ne fait aucune différence. Parfois, ils trouvent même que l'ancienne lettre fonctionne mieux.

Cela peut être frustrant, a déclaré Katie Shifley, analyste financière principale au bureau du budget de Portland, Oregon. Portland a mené une douzaine d'essais avec huit départements différents, dont certains ont échoué, et d'autres non. Pourtant, l'acte de réfléchir à ce qui importe et de concevoir une expérience pour le trouver, vaut toujours la peine. "Même lorsque nous obtenons des résultats nuls, nous voyons la valeur de simplement s'asseoir avec le personnel du programme et de créer un espace pour réfléchir à la façon dont ils peuvent améliorer leur service au public", a déclaré Shifley.

Adria Finch est d'accord. En tant que chef de l' équipe d'innovation de Syracuse , un cabinet de conseil interne financé initialement par Bloomberg Philanthropies , Finch a mené un certain nombre d'expériences comportementales. Le récent ciblant les arriérés d'impôts a porté ses fruits; d'autres non.

Elle pense que c'est très bien. «Nous apprenons toujours quelque chose de ces expériences», a-t-elle déclaré. «Nous allons continuer à les faire, et nous allons bien avec un échec occasionnel. C'est le truc cool avec ça: ce n'est pas un gros investissement. Autant essayer. Si cela fonctionne, incroyable! Et sinon, nous allons de l'avant. »

3. Recherchez des fruits à faible pendaison

Les premières expériences de la ville avec des informations comportementales se sont concentrées sur les lettres et d'autres formes de communication avec les résidents. Il y a de bonnes raisons à cela, a déclaré Hallsworth. Tout d'abord, les villes envoient des tonnes de lettres. Deuxièmement, peaufiner leur langage ou leur conception graphique ne coûte pas cher. Et troisièmement, il est relativement facile de mesurer si ces changements ont eu un impact. «Vous avez tendance à obtenir des résultats assez rapidement», qu'il s'agisse de factures de services publics, d'application de code ou d'autres types de collecte de revenus, a-t-il déclaré.

La collecte des arriérés d'impôts dus à Syracuse a bondi lorsque la ville a expérimenté en mettant un message manuscrit accrocheur sur l'enveloppe

«Ces choses ne sont pas glamour. Mais ils sont importants pour faire avancer les villes. Et nous les trouvons assez bons pour prouver cette approche. »

Obtenir des gains rapides est important. Il aide le personnel sceptique de l'agence à voir l'intérêt de faire des expériences qui demandent plus de temps et d'efforts. "Vous devez vous rappeler, l'intégration des informations comportementales dans le gouvernement local est une initiative de changement ", a déclaré Brent Stockwell, directeur adjoint de la ville de Scottsdale, Ariz. "Avec toute initiative de changement, il faut du temps. Vous devez rechercher les plus petites victoires pour obtenir de plus grandes victoires. »

4. Le soutien du leadership est essentiel

Parce que ce travail est si nouveau pour le gouvernement local, le personnel qui l'accomplit a besoin du maire, du directeur de la ville ou d'autres personnes de haut niveau pour être des champions. Ces dirigeants n'ont pas besoin de savoir comment exécuter un test A / B. Mais ils doivent articuler une vision claire des raisons pour lesquelles l'utilisation des données et des preuves est importante. Ils doivent également fournir une couverture à ceux qui dirigent l'accusation et fixer une attente de coopération interdépartementale.

"C'est vraiment à la pointe", a déclaré Tregebov de BIT. «Il ne s'agit pas seulement d'accélérer les efforts qui étaient déjà en cours dans les villes. Cela crée une toute nouvelle façon de travailler. Donc, avoir un maire derrière cela et dire: `` Nous nous engageons à apprendre ce qui fonctionne et à faire ce qui fonctionne '' - cela peut aider à résoudre tout un tas de problèmes que vous pouvez rencontrer dans la gestion quotidienne de ces projets. "

5. Quelqu'un doit assumer la responsabilité de l'utilisation des informations comportementales

Les villes ne pourront pas étendre cette approche sans que le personnel sache ce qu'elles font. Idéalement, ces personnes sont également positionnées au sein de l'hôtel de ville dans un rôle qui fonctionne dans de nombreux départements, comme une équipe d'innovation ou le bureau du directeur de la ville.

À Scottsdale, le chef d'équipe pour les connaissances comportementales est Cindi Eberhardt, qui a gagné le surnom de «BIT Ninja Warrior». pour pousser ce travail plus profondément dans l'organisation. Des représentants de chaque département se réunissent chaque mois pour discuter de ce qu'ils apprennent.

«Il faut avoir une structure et une activité régulière», a-t-elle déclaré. «Même s'il bénéficie de la bénédiction du bureau du directeur de la ville, ce travail ne fait partie du plan de travail de personne. Les gens sont très occupés. Et ce n'est pas encore intégré dans notre ADN pour ce faire. »

6. Vous n'avez pas besoin d'un doctorat. en statistiques - mais vous avez besoin d'expertise

Le modèle de test utilisé par le BIT pour former le personnel de la ville est relativement simple et peu coûteux. Pourtant, des côtelettes de données sont nécessaires - plus que vous n'en trouverez dans de nombreuses administrations locales.

«Cela devient très compliqué très rapidement», a déclaré Lindsey Maser de Portland, qui a travaillé sur plusieurs projets comportementaux. "Même si vous pouvez trouver quelqu'un à l'hôtel de ville qui possède l'expertise pour vous aider à concevoir un essai de contrôle randomisé, ce n'est pas leur travail." Ce dont Portland a besoin, a déclaré Maser, c'est un membre du personnel dévoué qui peut agir en tant que consultant interne dans la ville. - quelqu'un qui peut non seulement aider avec les aspects techniques de la conception des essais et de l'analyse des résultats, mais aussi pour suivre les dernières recherches sur les connaissances comportementales.

Il s'agit d'un domaine dans lequel les villes peuvent vouloir chercher à l'extérieur de l'hôtel de ville des partenariats. Pour son projet de retenues fiscales réussi , Syracuse s'est associé au Maxwell X Lab de l'Université de Syracuse, dont la mission est d'aider les secteurs public et sans but lucratif à appliquer des connaissances comportementales à leur travail. Une fondation locale a fourni le soutien financier.

7. Engagez vos services informatiques et juridiques

Un obstacle commun auquel les villes sont confrontées dans ce travail est leur propre système de données. Les bases de données maladroites rendent difficile l'analyse du fonctionnement ou non d'une intervention.

"L'une des leçons que nous avons apprises est de mettre les TI au début de la conversation", a déclaré Tregebov. «Au début de notre travail à travers What Works Cities, nous avons toujours eu la difficulté de dire:« Oh, nous obtiendrons les données après avoir conçu l'intervention et l'expérience. Et les informaticiens nous regardaient et disaient: «Nous n'avons pas ces données! Ce n'est pas ainsi que le système fonctionne! '»

Il en va de même pour le juridique. À Syracuse, les efforts visant à tester de nouveaux modèles et de nouveaux libellés pour certaines lettres ont heurté le service juridique, qui a fait part de ses préoccupations concernant les habitants qui entendent des messages différents de la ville. "Il est important d'avoir un dialogue ouvert avec votre équipe juridique et de leur demander avec quoi ils sont à l'aise et s'ils ont des conseils", a déclaré Finch. «Si vous les impliquez au début, c'est mieux à long terme.» —Bloomberg Cities

Une version de cet article a été publiée pour la première fois dans le bulletin Spark de Bloomberg Cities. Lisez l'article original ici .

(Crédit photo: Mort à la photo)