Cet article d'opinion a été rédigé par Martin Stanley, rédacteur en chef de Understanding Policy Making et ancien fonctionnaire britannique. Pour en savoir plus, consultez notre fil d'actualité gouvernemental sur l'innovation.

Il y a quelque chose de particulièrement difficile à communiquer avec des personnes puissantes.

Ce n'est pas qu'il soit difficile de leur dire la vérité. Il est beaucoup plus difficile de le faire de manière à ce qu'ils vous écoutent. Voici quelques conseils précieux sur la façon de bien faire cela, que j'ai repris au cours de mes années dans la fonction publique britannique

Il est très imprudent de commencer votre relation avec un nouveau patron par une forme de désaccord, sans parler de confrontation.

J'avoue que je me suis gravement trompé lorsque je suis apparu respectueusement mais inutilement autrement que comme subordonné lors d'une première réunion avec un ministre qui était connu pour ne pas aimer les fonctionnaires. J'aurais dû savoir qu'il est préférable de faire tout ce que vous pouvez pour d'abord convaincre un ministre que vous êtes son fidèle et dévoué serviteur.

Vous devez forger le genre de lien qui permettra plus tard d'être considéré comme un ami critique: quelqu'un qui sait quand (et quand non) être brutalement honnête.

Prenez votre temps si vous le pouvez et attendez que le ministre ou le décideur accepte que vous sachiez de quoi vous parlez avant de tenter de contester leurs opinions.

Le problème, bien sûr, est qu'un échec initial à défier un haut dirigeant peut donner le ton à une relation dans laquelle le défi devient presque impossible. Aux États-Unis, l'ancien chef du FBI James Comey a écrit avec éloquence sur la façon dont le fait de ne pas défier le président Trump a conduit les conseillers à se retrouver piégés dans la soumission:

«Bien sûr, pour rester, vous devez être considéré comme faisant partie de son équipe, alors vous faites d'autres compromis. Vous utilisez son langage, louez son leadership, vantez son attachement aux valeurs. Et puis vous êtes perdu. Il a mangé votre âme.

Sachez également que la chimie personnelle ou son absence peut également ruiner votre relation avec un décideur. Un ministre ou un chef de la direction pourrait (tout à fait injustement) réagir négativement à votre âge ou à votre formation, ou peut se sentir patronné lorsque vous affichez votre expérience.

Espérons cependant qu'il y aura un moment où vous serez nécessaire - où vous pourrez cristalliser ce lien qui devrait exister entre un décideur et un conseiller de confiance. Si vous avez d'abord établi leur confiance , que vous avez été respectueux et que vous ne les avez pas ébranlés, les personnes les plus puissantes vous seront reconnaissantes lorsque vous pourrez les aider à surmonter un problème ou à trouver une autre meilleure voie vers leur objectif politique.

Comprendre ce qui est important

Les conseillers politiques doivent comprendre comment leur décideur définit le succès des politiques.

Le décideur est-il entièrement satisfait si la politique atteint ses objectifs déclarés? Ou veulent-ils également atteindre des objectifs commerciaux, politiques ou personnels tels qu'une plus grande part de marché, des votes ou des acclamations du public / des collègues - ce qui pourrait conduire à une promotion.

En réfléchissant à cette question, vous devez connaître et évaluer l’importance de l’arrière-pays du décideur: son cercle social, son parti politique, etc. Quiconque, encore moins un décideur de haut niveau, sera très réticent à prendre une décision qui ne sera pas la bienvenue dans la société dans laquelle il évolue. Cela s'applique particulièrement aux politiciens qui doivent travailler dans les limites fixées par leur parti de circonscription et la direction du parti.

Une fois que vous avez bien réfléchi à ces questions, vous pouvez, si nécessaire, formuler vos conseils de manière à aider le décideur à atteindre ses objectifs personnels.

Comprendre le problème

Il est également important que vous compreniez la nature du défi auquel vous êtes confronté.

À l'extrémité facile du spectre, aucun de nous n'aime qu'on lui dise que nous avons peut-être tort, donc le tact est toujours de mise, quelle que soit la personne que nous conseillons.

Vous devrez planifier votre approche plus soigneusement si votre décideur peut être contraint par des politiques établies et / ou par l'opinion de l'entreprise ou du public. Ou ils peuvent avoir d'autres priorités et un capital politique insuffisant pour faire ce qu'il faut.

Votre problème devient plus grave si votre décideur semble susceptible de succomber au syndrome de MacWhirr dans lequel les ministres ou les cadres préfèrent prendre des risques incertains et dangereux plutôt que de faire face à des critiques certaines, bien que injustifiées.

Enfin, mais loin d'être le moindre, vous pourriez être confronté à un patron arrogant et autoritaire qui ne reconnaîtrait pas la vérité s'il avait une collision frontale avec elle.

Chacun de ces publics de plus en plus difficiles devra probablement être approché de différentes manières.

L'art de la persuasion

Il vaut la peine de lire et de se souvenir des conseils d'experts sur les techniques de persuasion efficaces - des conseils plus souvent destinés aux équipes de vente, mais néanmoins pertinents.

Aucun de ces conseils n'est du tout moderne, bien sûr. Aristote a fait valoir qu'un public acceptera plus probablement les propositions avancées par un orateur crédible. Pour paraître crédible, il a dit qu'un orateur doit faire preuve (i) d'intelligence pratique, (ii) d'un caractère vertueux et (iii) de bonne volonté. Cela est sans aucun doute aussi vrai aujourd'hui que dans la Grèce antique.

Presque tous les écrivains modernes répètent les conseils de Blaise Pascal , écrits dans les années 1600. Bref, avant d'être en désaccord avec quelqu'un, vous devez d'abord lui indiquer en quoi il a raison avant de l'aider à découvrir un contre-point de son propre chef et de le persuader ainsi de changer d'avis:

"Quand nous voulons corriger avec avantage, et montrer à un autre qu'il se trompe, nous devons remarquer de quel côté il voit la question, car de ce côté-là c'est généralement vrai, et lui admettre cette vérité, mais lui révéler le côté sur laquelle il est faux. Il en est satisfait, car il voit qu'il ne s'est pas trompé, et qu'il n'a fait qu'échouer à voir tous les côtés ... Les gens sont généralement mieux persuadés par les raisons qu'ils ont eux-mêmes découvertes que par celles qui sont venus dans l'esprit des autres. "

Des conseillers politiques expérimentés le font presque sans réfléchir. Ils adoptent les objectifs de leurs patrons comme les leurs, tout en suggérant doucement - et un peu plus tard - qu'il pourrait y avoir de meilleures façons d'atteindre l'objectif souhaité.

Il est évident qu'il faut être extrêmement prudent lorsque l'on cherche à suggérer que les opinions de votre patron peuvent être erronées ou que ses performances ne sont pas optimales. Heureusement, la langue anglaise offre de nombreuses manières d'adoucir un message critique: - «J'ai peur que ...»; je ne suis pas sûr que ... »;« je me demande »; je rassemble»; «j'imagine»; ' vraisemblablement «; peut-être / probablement », etc. Le risque, bien sûr, est que les conseils et messages importants ne soient pas compris par le destinataire.

Le besoin de temps de réflexion

Nous sommes tous susceptibles de réagir mal - et probablement négativement - si on nous présente la nécessité de prendre une décision urgente et impopulaire.

Il peut donc être très judicieux de soulever une question de manière assez provisoire, pour discussion le lendemain ou la semaine prochaine. Cela laisse le temps au décideur de s'habituer à l'idée d'adopter une voie à suivre manifestement correcte - si elle n'est pas la bienvenue. Cela devient ainsi leur idée - pas la vôtre.

De même, vous ne devriez pas tarder avant de porter une question difficile à l'attention du décideur approprié. N'attendez pas plus d'informations et d'analyses et ne passez pas trop de temps à vous demander comment une décision impopulaire pourrait être présentée. Vous devriez plutôt avertir votre décideur qu'une décision potentiellement impopulaire sera nécessaire. Ils peuvent alors:

  • surmonter le choc,
  • assimiler les faits immédiatement disponibles
  • commencer à comprendre les arguments,
  • commencer à réfléchir à la manière dont la décision pourrait être présentée,
  • consulter leurs collègues et autres conseillers, et
  • demander des conseils et des informations supplémentaires.

Votre alerte précoce rendra toujours votre impopulaire, bien sûr, mais vous seriez beaucoup plus impopulaire si vous attendiez que votre décideur doive prendre une décision potentiellement sérieuse et personnellement dommageable avec peu ou pas de temps pour y réfléchir.

Analyse transactionnelle

Nous communiquons tous les uns avec les autres en tant que supérieurs sociaux, égaux ou inférieurs et nous adoptons fréquemment des approches différentes envers la même personne à des moments différents. Des problèmes surgissent invariablement, au travail comme à la maison, lorsque l'approche d'une partie ne répond pas aux attentes de l'autre.

Le point de départ habituel de toute analyse des attentes est que nous nous attendons tous à être traités avec respect et en tenant dûment compte de nos différentes compétences, expériences et perspectives.

Parfois, cependant, vous devrez peut-être signaler une soumission claire. Vous devrez peut-être, par exemple, vous en remettre à votre patron si le temps presse, ou s'il a clairement plus d'expérience ou de connaissances que vous, ou s'il en a déjà suffisamment entendu parler et souhaite que vous acceptiez sa décision. La nécessité pour vous de reculer est généralement signalée assez clairement. Si vous tardez à remarquer les signaux, des problèmes suivront certainement.

De même, un usage excessif de la déférence peut également causer des problèmes. Les décideurs, les électeurs et les clients s'attendent à traiter, la plupart du temps, avec le personnel expérimenté et professionnel de votre organisation. De longues démonstrations de déférence les amèneront à vous radier comme étant inférieurs en capacités et en statut.

Donc, si votre relation avec votre patron semble tendue ou distante, ou si vous soupçonnez qu'il ne vous aime pas activement, examinez attentivement si vous signalez une supériorité, une égalité ou une infériorité quand ils attendent autre chose.

Cette analyse peut également améliorer l'efficacité de vos conseils écrits. On m'a toujours appris à faire des recommandations claires - «Je vous recommande de…» - mais j'ai remarqué que les secrétaires britanniques récemment interrogés disent qu'ils suggéraient souvent que «le Premier ministre pourrait…» une formulation plus douce et probablement plus acceptable. niveau.

Faites appel à une source de confiance

Si votre patron doute de votre expertise ou de votre engagement envers sa cause, il peut être très judicieux de faire en sorte qu'il obtienne des conseils indépendants d'une personne en qui il a confiance. Ces sources peuvent inclure:

  • professionnels - tels que les professionnels de la santé - actifs dans le domaine politique concerné,
  • les avocats - et en particulier les avocats externes,
  • d'autres professionnels tels que des économistes, des banquiers d'investissement, des spécialistes des relations publiques et de la communication,
  • les hommes d'affaires et les syndicalistes,
  • Groupes de réflexion

Les assemblées de citoyens facilitées de toutes sortes peuvent également être un bon moyen de démontrer les réactions probables de personnes réelles aux propositions politiques - à condition qu'elles soient gérées de manière très professionnelle afin d'éliminer les coups de coude délibérés ou accidentels de la réaction des participants.

Êtes-vous prêt à être blâmé, patron?

Cela peut être une stratégie à haut risque, mais ... la plupart des décideurs peuvent être amenés à faire une pause si vous leur rappelez qu'ils seront blâmés si leur décision peut entraîner des dommages évidents tels que des blessures et la mort.

Les survivants de la tour Grenfell ont forcé le gouvernement à prendre des mesures sur le revêtement combustible d'autres immeubles de grande hauteur en demandant à un ministre s'il prendrait ses responsabilités le lendemain matin "si autre chose se passait ce soir".

Moins dramatiquement, il est essentiel que vous obteniez une approbation sans ambiguïté pour des décisions éventuellement litigieuses. Et ces décisions doivent être clairement consignées, surtout si vous aviez recommandé une autre ligne de conduite.

Budgets et calendriers du projet

Il peut parfois être utile de suggérer à un patron enthousiaste que plus de précipitation équivaut généralement à moins de vitesse, même s'il peut avoir l'impression que vous traînez les pieds et / ou que vous voyez des obstacles inutiles. Ils peuvent cependant reconnaître qu'il y a un rythme naturel dans un bon projet - agréable, lent et prudent au début, de sorte que des progrès rapides pré-planifiés puissent être réalisés à la fin. C'est une observation banale mais précise qu'un nouveau bâtiment sera terminé peu de temps après la pose de ses fondations. Les ministres devront encore faire ces grandes annonces audacieuses, ne serait-ce que pour empêcher l'annonce d'une ambition similaire par un rival. Mais de telles annonces devraient explicitement vous laisser le temps de rechercher et de planifier le projet en détail.

Il peut aussi parfois valoir la peine de citer ou de paraphraser la doctrine militaire selon laquelle « le premier devoir d'un commandant est la reconnaissance». Les schémas les mieux conçus iront certainement mal à moins qu'ils ne soient précédés d'une recherche, d'une consultation et d'une planification décentes.

L'analyse comparative peut être un outil très utile. Les gens puissants sont plus susceptibles d'écouter les conseils selon lesquels "X a réalisé quelque chose de similaire dans les Y mois après avoir dépensé Z", et reconnaissent ainsi qu'il est peu probable qu'il ou elle puisse s'attendre à le faire en beaucoup moins de temps et pour beaucoup moins d'argent.

En bref, les conseillers politiques qui réussissent adaptent leur approche en fonction du caractère et des incitations importantes pour leurs décideurs. Et il existe une gamme de stratégies qui peuvent vous aider à le faire. Mais, à la fin de la journée, ne vous inquiétez pas si même la meilleure stratégie ne fonctionne pas. Vous ne pouvez pas tous les gagner, mais il est bon de savoir que vous avez essayé. Bonne chance! - Martin Stanley

Martin Stanley est un ancien fonctionnaire britannique et édite aujourd'hui les sites Web Understanding Government et Understanding Policy-Making. Il peut être suivi via LinkedIn et Twitter .