Fonctionnaire? Moi aussi

Cet article a été écrit par Sam Hannah-Rankin, directeur exécutif de la réforme du secteur public, ministère du Premier ministre et du Cabinet du gouvernement de l'État de Victoria. La pièce a été initialement publiée sur Medium .

Veuillez noter que toutes les pensées et opinions sont celles de Sam, bien qu'elles soient infiniment informées par les personnes diverses, talentueuses et engagées avec lesquelles elle travaille. Ces pensées et opinions ne doivent en aucun cas être considérées comme représentatives du gouvernement pour lequel elle travaille.

Fonctionnaire? Moi aussi.

Nous savons tous que la fonction publique est un système difficile à utiliser . La bureaucratie a été conçue il y a plus de cent ans, juste après la révolution industrielle, sur la base d'une réflexion de pointe sur ce qui était nécessaire pour qu'une organisation centralisée conçoive et livre à grande échelle, des services équitables et fiables au public.

Il y a de nombreux aspects de cette bureaucratie auxquels nous aspirons toujours: une prestation efficace et efficiente, des services justes et fiables - mais d'autres facettes sont dépassées et contre-productives.

Nous ne voulons plus de hiérarchies insolubles - nous savons qu'elles entravent une communication efficace. Nous ne voulons pas d'une division organisationnelle méticuleuse des responsabilités et des résultats, car nous savons que les défis auxquels nous sommes confrontés ne se segmentent pas proprement en fonction de nos structures organisationnelles.

Nous ne voulons pas nous limiter à des approches d'engagement impersonnelles et rigides, car nous savons que les gens ont besoin de confiance pour travailler ensemble efficacement, et nous devons travailler avec un large éventail de parties prenantes différentes pour trouver et faire appel à nos intérêts communs.

Mais nous travaillons dans un système qui a été conçu et formé dans le mode bureaucratique traditionnel, et ses processus, sa technologie et sa culture fonctionnent tous ensemble pour en faire un mode très difficile à briser.

De la même manière, notre approche opérationnelle limite activement notre capacité d'apprendre et de nous adapter. Le diagramme ci-dessous tente de saisir les principaux moteurs et leur impact sur notre comportement et notre culture .

Pression du temps

Au centre de tout cela, nous avons une pression temporelle constante. Je sais que cela va à l'encontre du stéréotype selon lequel le gouvernement est lent.

Mais la vérité est aujourd'hui dans une grande partie de la bureaucratie, nous travaillons dur avec des ressources limitées, naviguant dans des systèmes de prise de décision obsolètes, une technologie obsolète et des cycles médiatiques 24h / 24 et 7j / 7 tout en essayant de répondre à la demande croissante. Cela crée un environnement qui est implacablement opérationnel - axé sur le traitement et la survie plutôt que sur l'apprentissage et la réflexion.

La ligne de front de la prestation de services, où les «bureaucrates de la rue» rendent la politique et le gouvernement tangibles pour notre public, est également limitée. Ces zones sont confrontées à des réductions de coûts constantes et à des restructurations structurelles, combinées à un environnement social et économique qui dépend de plus en plus du gouvernement pour combler l'écart dans le maintien du niveau de vie social.

"Nous devons savoir des choses et avoir des réponses - pour prévoir l'avenir, pour rédiger la stratégie, pour informer le ministre."

Les travailleurs de première ligne sont déjà à pleine capacité pour répondre à la demande existante - ils ont rarement le luxe de consacrer du temps à l'apprentissage et au changement de comportement.

Mais nous savons que l'adaptation des comportements et le travail différemment nécessitent de l'espace et du temps personnels - et aucun de ces éléments n'est couramment disponible ou valorisé dans notre modèle d'exploitation.

Ensuite, dans cette condition générale de rareté du temps, nous avons trois autres facteurs qui limitent notre capacité à changer:

• l'économie du savoir
• risque de digestion
• et notre vulnérabilité personnelle.

L'économie du savoir

La bureaucratie a été créée à l'origine pour créer une structure dans laquelle les spécialistes techniques pouvaient faire ce à quoi ils étaient bons, de manière répétée et cohérente, à grande échelle. Le gouvernement a adopté cette certitude et a mûri la bureaucratie sur la base d'être le plus grand acteur dans la salle, le corps avec toute l'autorité et le pouvoir, et donc le joueur avec toutes les réponses.

C'est un problème.

La réalité de notre environnement actuel nous oblige à être des apprenants, pas des propriétaires de réponses. Il a besoin de nous pour modéliser l'humilité et la capacité d'écouter et de travailler avec nos parties prenantes; comprendre la valeur de diverses perspectives et apprécier qu'il n'y a pas de «bonne» réponse unique à des problèmes complexes.

Mais nos opérations de travail exigent le contraire. Il faut savoir et avoir des réponses - pour prévoir l'avenir, rédiger la stratégie, informer le ministre. Nous gardons nos informations proches et avons tendance à valoriser les connaissances sur l'apprentissage.

"Nous avons tendance à nous concentrer sur la façon dont la" peur de l'échec "nous empêche de prendre les risques dont nous avons besoin et sur la façon dont les fonctionnaires ont peur de prendre des risques parce qu'ils seront punis."

Nous éloignons les contacts, les idées, les preuves et l'apprentissage - parfois parce que notre vulnérabilité personnelle signifie que nos connaissances territoriales nous font sentir plus puissants, et parfois simplement parce que nous sommes tellement occupés que nous ne faisons pas d'espace de réflexion pour identifier d'autres parties prenantes qui pourraient bénéficier du partage.

Quelle que soit la justification, les informations ont tendance à être stockées plutôt que partagées. En n'atteignant pas et en ne partageant pas de manière proactive ce que nous apprenons et savons, nous perdons la possibilité de faire évoluer notre pensée en testant avec d'autres collègues, sans parler des parties prenantes externes.

Cette économie du savoir - où le savoir est la monnaie échangée ou sauvée - signifie que des capacités comme la curiosité, l'apprentissage, l'écoute active et l'engagement collaboratif ne sont ni légitimées ni valorisées. Et ce sont des capacités essentielles pour un personnel travaillant dans un environnement complexe avec de multiples parties prenantes pour naviguer dans une voie à travers de mauvais problèmes.

Risque de digestion

Nous parlons souvent de la réticence du gouvernement à prendre des risques, mais c'est rarement une conversation utile. Nous avons tendance à nous concentrer sur la façon dont la «peur de l'échec» nous empêche de prendre les risques dont nous avons besoin et sur la façon dont les fonctionnaires ont peur de prendre des risques parce qu'ils seront punis.

Ce dont nous devons parler ici ne concerne pas les risques associés à des expériences spécifiques ou à des projets d'innovation. C'est la façon dont nos systèmes et notre culture sont construits pour éliminer les risques perçus à chaque étape de la prise de décision et de l'engagement.

Nous vivons dans une hiérarchie où les décisions sont prises à tous les niveaux. Chaque individu est formé pour prendre les commandes du haut et les digérer pour la consommation de leurs subordonnés. Ensuite, à tour de rôle, nous digérons la production de nos subordonnés en prévision des besoins de nos managers alors que nous poussons le contenu vers le haut de la ligne.

"En fin de compte, pour qu'un système change, ses participants doivent changer leur comportement."

Sans interactions et engagement intersectoriels, les équipes s'auto-surveillent et s'autorégulent pour s'assurer qu'elles fournissent leur interprétation de ce que veulent leurs managers. Et à leur tour, les directives des dirigeants sont diluées par des couches de minimisation des risques des cadres intermédiaires jusqu'aux travailleurs.

En conséquence, le fourrage qui peut exister à chaque extrémité de la hiérarchie, qu'il provienne de la surface du charbon ou de l'exécutif, est souvent transformé en papier sans saveur à la fin du processus de digestion.

Les opportunités de changement, motivées soit par une initiative descendante, soit par des informations de première ligne, sont systématiquement exploitées grâce à des micro-interactions intégrées dans des systèmes d'engagement formalisés qui stérilisent un véritable débat et engagement.

Notre vulnérabilité personnelle

En fin de compte, pour qu'un système change, ses participants doivent changer leur comportement. Et le changement de comportement est notoirement difficile. Il peut être soutenu par l'environnement, mais en fin de compte, c'est une entreprise individuelle. Et un individu doit avoir la confiance, l'espace, les ressources et le soutien nécessaires pour apprendre et intégrer une manière différente de faire les choses.

Comme indiqué ci-dessus, notre système - avec sa pression temporelle, l'accent mis sur la connaissance de la bonne réponse et le traitement des connaissances de haut en bas de la hiérarchie - n'encourage pas le sentiment de sécurité psychologique qui est si essentiel à l'apprentissage.

Le système crée un environnement dans lequel les individus sont effectivement détenus perpétuellement dans la zone de «combat ou fuite», essayant de prendre les bonnes décisions pour gérer les risques dans des délais serrés et des attentes irréalistes de certitude.

Sans interventions à long terme perspicaces et soigneusement adaptées, il n'est pas réaliste de s'attendre à ce que les individus dans cet environnement aient la capacité et la confiance nécessaires pour prioriser leur propre apprentissage, créer du temps et de l'espace pour cela, le légitimer pour leurs subordonnés et maintenir la ligne avec leur les pairs et les gestionnaires - et c'est un problème à tous les niveaux de la bureaucratie. - Sam Hannah-Rankin

La pièce a été initialement publiée sur Medium .

Dans les prochains blogs qui se situent autour de ce cadre , j'aimerais partager ce que j'ai vu au travail au cours des cinq dernières années dans la fonction publique. Cet apprentissage s'appuie sur le programme Nesta States of Change, incorporant d'étranges recherches et le large éventail de pratiques que nous avons rencontrées en cours de route, mais il est surtout basé sur mon expérience des défis et des opportunités que nous avons rencontrés. dans le contexte du gouvernement de l'État.

J'ai discuté de cette réflexion avec d'innombrables praticiens, spécialistes et universitaires au pays et à l'étranger, et mon grand point à retenir est que ces apprentissages ne sont pas propres à une seule juridiction. Nous partageons tous les mêmes défis, ainsi que le même engagement à changer.

Toutes ces discussions continuent de s'appuyer sur et de développer notre compréhension commune de la meilleure façon de faire évoluer ces systèmes massifs. J'attends avec impatience les commentaires et une conversation sans cesse croissante autour de l'apprentissage - à la fois en théorie et en pratique.