Cette pièce a été écrite par Kate Kewley, directrice associée de Social Finance .

La «gestion de la performance» est une expression curieuse dans le monde des obligations à impact social (OIS). Dans les contextes non SIB, cela implique principalement d'imposer un plan d'amélioration à un membre du personnel sous-performant - et cela a eu un impact important sur la façon dont il a souvent été compris dans la gestion du SIB.

Ceux qui lisent sur les SIB , par exemple ailleurs dans ce guide, auront déjà vu que si les parties prenantes peuvent vouloir utiliser les SIB pour promouvoir la flexibilité et l'innovation, en parallèle, il est jugé nécessaire de développer des structures et des processus complexes pour prédire, mesurer, analyser et comprendre Les resultats.

Trop souvent, ces structures prennent leur vie en main et peuvent en fin de compte évincer l'innovation même qu'elles sont conçues pour comprendre et faciliter.

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Dans cet article, nous ne donnerons pas de cadre pour «comment mettre en place un SIB réussi» - sur lequel il y a beaucoup écrit ailleurs, et un paysage d'organisations qui se spécialisent dans le conseil et le développement des structures et des processus nécessaires.

Au lieu de cela, nous voulons encourager l'examen de ce qu'il faut pour mettre en place et voir un SIB jusqu'à ses résultats souhaités, en se concentrant sur les ingrédients «plus doux» qui, à notre avis, sont essentiels pour assurer le succès et la durabilité.

Défis communs

À la base, le succès de SIB repose sur les mêmes éléments clés que tous les projets. Les outils et les processus d'information et de mesure de l'activité sont importants, mais il en va de même des éléments moins clairement définis tels que les motivations et l'engagement des personnes qui mettent en œuvre le projet, une compréhension commune de la réussite, la communication entre les parties prenantes et une atmosphère de confiance où admettre l'échec. peut aider un projet à avancer plutôt qu'à reculer.

Il est difficile d'exagérer l'importance de l'équipe de projet

Personnes: Il est difficile d'exagérer l'importance de l'équipe de projet dans la livraison réussie d'un SIB. Non seulement une équipe doit maîtriser le projet qu'elle est chargée de mettre en œuvre, mais elle doit également pouvoir s'adapter et voir la valeur de ces nouveaux éléments qu'une structure SIB apporte - différentes structures de gouvernance par exemple, de nouveaux suivis et rapports souvent une cohorte accrue et substantielle de parties prenantes et des flux financiers différents.

Trop souvent SIB mis en place , nous voyons beaucoup dit sur la façon dont « différent » un SIB est un projet, mais n'a rien fait en matière de recrutement pour embaucher une équipe qui comprennent vraiment et sont excités (plutôt que laisser impressionner) par cette différence .

Vision partagée: Lié à ce qui précède, l'un des facteurs positifs communs mis en évidence au sujet des SIB est le nombre de parties prenantes qu'un projet peut rassembler, réunies autour d'un projet commun qui devrait - en cas de succès - apporter des avantages pour tous.

Rassembler un groupe complexe de parties prenantes à un niveau élevé n'est cependant pas la même chose que de vraiment comprendre les nuances de leurs motivations individuelles et de leurs définitions du succès.

La négociation et l'accord sur les paramètres de paiement et d'éventuels «paniers de résultats» vont quelque part vers la mise en évidence d'hypothèses implicites sur ce qu'est ou non le succès. Cependant, aller encore plus loin et vraiment comprendre ce que le succès ressemble, ressent et sent dans la pratique au quotidien est rarement fait.

Communication: avec plusieurs groupes de parties prenantes impliqués dans un SIB et souvent plusieurs niveaux de gouvernance, il peut sembler difficile d'éviter une approche formelle de la gouvernance et de la communication. Il s'agit rarement d'un moyen efficace pour obtenir une image complète de ce qui se passe sur le terrain, avec une grande partie des détails utiles «aseptisés» sur son chemin vers des rapports officiels aux conseils et aux conseillers.

Comme pour la vision, il est important de planifier les processus de gouvernance et de communication formels d'un projet, mais il est également essentiel de prendre le temps de travailler avec les parties prenantes et de comprendre les préférences et les possibilités de communication plus informelle, à partir desquelles de vraies relations, confiance et idées peuvent émerger. .

Là où il n'y a pas de confiance, il y a peu d'espoir pour une communication ouverte

Confiance: Bâtir la confiance est l'une de ces choses que tout le monde reconnaît importantes mais peut être difficile à prendre du temps Nous espérons que la confiance naîtra de la collaboration au fil du temps et supposons que les parties prenantes commencent un projet avec une confiance implicite sinon explicite pour leurs collègues et homologues.

L'une des idées clés qui surgit souvent dans les SIB lorsque vous plongez profondément dans les motivations et le sens de la vision des gens, et lorsque vous commencez à communiquer de manière authentique et ouverte, c'est que la confiance est supposée mais souvent absente.

En l'absence de confiance, il y a peu d'espoir pour une communication ouverte et en l'absence de ces deux, tout projet reconnu comme complexe dès le départ (comme la plupart des SIB par définition le sont) va avoir du mal.

Que faire différemment

En tant qu'organisation qui a conçu et dirigé le déploiement des outils et des processus nécessaires au succès du SIB, la finance sociale est bien placée pour observer et conseiller désormais sur l'importance du côté plus souple de la gestion des performances du SIB.

Notre gestion de la performance v.2.0 remonte à ce «membre du personnel sous-performant» et cherche à les encadrer et à les encadrer pour réussir en comprenant leurs forces et leurs faiblesses particulières, en communiquant ouvertement et en renforçant la confiance - plutôt que d'imposer un plan de performance fixe à un fluide et entité complexe.

Pour ce faire, il faut développer la façon dont nous, en tant que secteur, comprenons et abordons la gestion du SIB; cela nécessite du personnel avec des compétences et une expérience différentes, cela implique une écoute attentive et continue, et il doit être réactif, inclusif et soutenir toutes les parties - en particulier celles qui mettent en œuvre le projet - qui composent le SIB.

En passant du succès tel que déterminé principalement par la configuration, nous sommes de plus en plus conscients de l'importance de la façon dont vous voyez un SIB à travers. Reconnaître la valeur d'un rôle de soutien actif et continu garantira un plus grand succès à tous les niveaux. - Kate Kewley

(Crédit photo: Unsplash)