Cet article est écrit par Alexis Palá, chercheur associé au Y Lab - le laboratoire d'innovation des services publics pour le Pays de Galles - et John Burgoyne, associé principal au Center for Public Impact UK basé sur un travail conjoint sur le changement et l'innovation au Pays de Galles. Il s'agit du premier d'une série sur la manière de combler l'écart d'aspiration dans le secteur public.
Cet article est également publié sur la page "Center for Public Impact's Coronavirus Response" .
En décembre 2019, "Y Lab , le " Center for Public Impact , et le gouvernement gallois nous ont rendus vulnérables. Nous avons adopté "l'échec vers l'avant et plongé dans l'inconnu, accueillant notre tout premier atelier pour co-analyser neuf mois de recherche sur les raisons pour lesquelles le changement se propage et ne se propage pas dans les services publics gallois et pour concevoir collectivement des voies à suivre.
Pour mener notre analyse à l'extérieur de nos bureaux, notre atelier a réuni plus de 30 personnes de l'ensemble des services publics gallois. Ils avaient la parole, mais nous avons soigneusement élaboré leur expérience, montrant aux participants à l'atelier comment nous avons catégorisé les points de données, leur demandant leurs interprétations et identifiant les modèles émergents.
Il ne s'agissait pas de coercition ou d'apaisement. Au contraire, l'expérience consistait à être "aux commandes mais hors de contrôle . Grâce à cela, les discussions ont permis de valider, d'approfondir et d'élargir notre compréhension. Plus important encore, nos participants nous ont permis d'identifier les obstacles empêchant les services publics gallois d'embrasser, de faire, et propager le changement - ce que beaucoup ont appelé «l'écart d'aspiration».
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Nous avons écrit des parties de cet article, nous avons organisé un autre atelier pour tester les résultats, puis Covid-19 s'est glissé sur nous.
Face à cette crise, cet écart s'est creusé dans certaines parties du système - comme les messages du gouvernement fédéral des États-Unis "mal alignés avec les actions sur le terrain. Mais de manière excitante, l'écart a également commencé à se réduire dans de nombreux domaines - comme " Victoria ". Camp a décrit de manière inspirante : `` avec confiance, un objectif commun et un sens aigu de l'urgence, nous avons vu qu'il est possible de créer et de mettre en œuvre des processus, des systèmes et des politiques qui sont légaux, conformes et respectent toutes les directives réglementaires à la vitesse '.
Définir, comprendre et combler l'écart d'aspiration est plus impératif que jamais. Nous ne pouvons pas et ne reviendrons pas à notre ancienne «normale» lorsque cette pandémie sera terminée. Soudain, éloignés des cultures de routine que nous habitons (nos bureaux, clubs sportifs, etc.), nous avons une opportunité sans précédent de construire de nouveaux échafaudages positifs pour la transformation.
L'écart d'aspiration est la distance entre ce que nous aimerions voir se produire et ce qui se passe réellement à plusieurs reprises dans la pratique
Le travail vers la résurgence, garantissant que nos services publics et nos gouvernements sont renforcés par la crise plutôt qu'affaiblis, commence maintenant. Cela ne signifie pas que vous / nous avons les réponses, nous avons plutôt la possibilité de réfléchir, d'apprendre et de créer collectivement des sens - pour désapprendre les mauvaises pratiques, apprendre et adopter ou adapter de nouvelles, et nous efforcer d'identifier la «prochaine pratique» qui accélérera notre récupération.
Pourquoi «résurgence», vous pourriez demander.
Parce que nous devons nous efforcer de faire plus que de la récupération et de la restauration, en particulier pour les services et les communautés les plus touchés par la crise. Les gens ne sont pas seulement résistants et antifragiles, ils ont la capacité de se transformer sous pression et d'émerger unis et renouvelés. C'est une résurgence.
L'écart d'aspiration que nous avons commencé à déballer en décembre 2019 a montré qu'un changement était urgent pour créer un secteur public plus curieusement connecté. Cela n'a pas changé. Pour bien déballer ces intuitions initiales, nous nous sommes engagés à développer une série. Cet article lance ce voyage. Nous pensons que la clé pour combler le fossé de l'aspiration est d'examiner, de comprendre et d'adapter nos cultures. Par le biais de cet article, nous allons:
Présentez rapidement notre compréhension actuelle de l'écart d'aspiration;
Soutiennent que la lutte contre la culture organisationnelle est la première étape nécessaire pour combler l'écart;
Présentez cinq points sur la culture pour construire une compréhension commune de ce que signifie la culture;
Et vous invite tous à commenter, à repousser et à nous aider à apprendre collectivement à mesure que nous nous débrouillons et que nous faisons la transition.
Combler l'écart d'aspiration
L'écart d'aspiration est la distance entre ce que nous aimerions voir se produire - ce qui peut être des objectifs, des ambitions et ce que nous disons que nous aimerions faire - et ce qui se passe réellement à plusieurs reprises dans la pratique, ce qui mène à la «culture» nous créons.
On pourrait dire que l'écart d'aspiration est simplement la vérification de la réalité de nos idées, mais il y a plus. Il est vrai qu'il y a souvent un grand décalage entre la «théorie» et «les lignes de front», mais ce n'est pas nécessairement le cas. La déconnexion découle souvent d'une mauvaise conception, de manières obsolètes de faire les choses et d'une expérimentation / test terne des idées qui se produisent dans des environnements contrôlés lorsque, en réalité, nous vivons dans un monde complexe et réactif. Il s'agit des systèmes d'exploitation que nous créons et de la façon dont les gens y répondent, ce qui sera expliqué plus en détail ci-dessous.
L'écart est malsain pour ceux qui travaillent dans les services publics et pour nous les citoyens qui en dépendent
Pour assurer la résurgence de nos services publics, il est impératif de combler les lacunes qui entravent notre croissance et de commencer à construire des cultures d'apprentissage continu. Ce sont des cultures organisationnelles qui non seulement apprennent et permettent un espace d'apprentissage émergent, mais préparent et anticipent authentiquement les crises avant qu'elles ne se produisent. Ce n'est pas impossible, sans doute «les organisations à haute fiabilité », «organisations qui ont réussi à éviter les catastrophes dans un environnement où des accidents normaux peuvent être attendus en raison du risque et de la complexité», y parviennent déjà et s'efforcent de le faire.
Les problèmes publics sont des problèmes complexes, le risque est inévitable car l'incertitude est garantie. Vous pouvez essayer de minimiser l'incertitude, mais elle ne sera jamais éliminée. Ce qui distingue les organisations à haute fiabilité et leurs systèmes d'exploitation des autres, c'est leur culture, une culture qui embrasse le risque et l'incertitude au lieu de les gérer comme une cible ou d'essayer de contrôler l'incontrôlable. Il s'agit d'un profond changement de mentalité. La culture comble (ou élargit) l'écart entre ce que nous disons et ce que nous faisons. La culture permet à l'apprentissage continu de circuler librement. Mais, la culture est souvent mal comprise et, par conséquent, mal abordée.
La culture alimente l'écart
En tant qu'êtres humains, nous participons à une variété de cultures différentes - nos familles, les communautés environnantes, ou même entre collègues, pour n'en nommer que quelques-unes. Pour les besoins de cette série, nous nous concentrons sur la culture organisationnelle et professionnelle, que nous définissons comme les valeurs, principes et structures sous-jacents qui contribuent à l'environnement social et psychologique unique d'une organisation.
La culture est ce qui empêche certaines innovations et certains changements de semer, de croître et de se propager. Nous avons tous entendu les proclamations telles que " " faire équipe correctement "; que si vous donnez une bonne idée à une équipe incohésive, ils n'obtiendront pas d'excellents résultats, mais si vous donnez une idée médiocre à une équipe très performante, C'est la culture. Peu importe la qualité de la conception des outils, des méthodes et des technologies, si les valeurs, principes et structures sous-jacents posent problème, il est peu probable que les outils soient efficaces. Comme le dit "Donella Meadows :
Le système provoque dans une large mesure son propre comportement! Tout événement extérieur peut déclencher ce comportement, mais le même événement extérieur appliqué à un système différent est susceptible de produire un résultat différent.
Ainsi, pour creuser jusqu'aux causes profondes, nous devons accorder plus d'attention à nos cultures organisationnelles et aux conditions qu'elles créent. Il n'y a pas de recette pour une «bonne culture organisationnelle», nous ne pouvons que créer un sens.
Pourquoi créer un sens pour combler l'écart d'aspiration?
Nous retenons la valeur publique en raison de l'écart d'aspiration et, sans doute, le détruisons.
L'écart est malsain pour ceux qui travaillent dans les services publics et pour nous, les citoyens qui en dépendent. Pourquoi? Parce que l'écart d'aspiration maintient les gens vers le bas, entrave l'innovation et la créativité, et peut enraciner le statu quo, empêchant les services publics de pivoter jusqu'à ce qu'une crise se produise. Il n'aurait pas fallu une pandémie aux organisations pour permettre le travail à distance, livrer à un rythme et lever les formalités administratives inutiles. Une bonne culture catalyse un milieu de travail plus productif, efficace et viable, fournissant une analyse de rentabilité claire pour aborder la culture organisationnelle (brièvement décrite ci-dessous).
- "Culture et productivité: " Le Dr Porath parle ici des méfaits de l'incivilité au travail et comment "même si les gens veulent donner le meilleur d'eux-mêmes, ils ne le peuvent pas" - ils ne sont pas aussi créatifs ni aussi attentifs qu'ils le seraient dans une culture plus civile
- "Culture et efficacité: comme l'a dit le regretté " Edward Demmings , 94% des problèmes sont dus au système d'exploitation (qui fait partie de la culture organisationnelle) et 6% sont motivés par les personnes.
- "Culture et viabilité: la viabilité concerne la durabilité à long terme - la capacité d'un politique / service / programme à perdurer et à prospérer, ce qui implique inévitablement l'apprentissage et l'adaptation. La volonté d'un système de prendre conscience des problèmes est associée à sa capacité à agir sur eux ( " Westrum , 1993, 329-342 ). Par exemple, des leçons difficiles ont été apprises sur l'écoute avec "la catastrophe de la NASA STS-107 Columbia . Même l'histoire de la maltraitance des enfants est une histoire sur les pédiatres qui doivent douloureusement apprendre à surmonter l'erreur de la centralité et à cesser de diagnostiquer de manière erronée que les enfants ont des" os cassants ". »Plutôt que d'être victime d'abus.
Nous commençons maintenant à voir une certaine vérité de cette réalité avec l'agilité de certains services et pays dans leur réponse COVID par rapport à d'autres. Mais examiner le «quoi» de la culture pour comprendre où les choses vont bien et pas si bien n'est pas si facile parce que la culture est tout sauf linéaire; il n'y a pas de flux simple d'entrée-sortie. Donc, pour vous aider, nous avons souligné cinq points sur la culture qui s'appuient les uns sur les autres.
Point 1 - La culture peut être dirigée, non contrôlée
Bien que les discussions sur la culture dans le secteur public soient populaires, elles sont grossièrement mal utilisées et rémunérées. La culture est complexe, ce qui signifie que si vous essayez de la disséquer et d'analyser séparément ses parties pour créer une stratégie de transformation, vous ne la comprendrez jamais pleinement. C'est plus que la somme de ses parties, car le comportement et les motivations des gens affectent considérablement les résultats. Pensez aux exemples d'analyse de rentabilisation que nous avons décrits ci-dessus. Par conséquent, vous ne pouvez ni commander ni contrôler la culture, mais vous pouvez essayer de la diriger. "Nelson Mandela a enseigné que les bons leaders dirigent par derrière," cherchant à forger l'opinion et à orienter les gens vers une action ".
Comme un fonctionnaire nous l'a récemment dit, avec la culture, l'itinéraire est planifié, pas certain; vous pouvez mettre les voiles et avoir besoin de changer de cap. C'est pourquoi il est si important d'apprendre en permanence à anticiper les tempêtes et à identifier de meilleurs horizons.
Point 2 - La culture est ressentie (incarnée) et vécue (adoptée)
Ce point est essentiel à saisir, nous avons donc créé une figure pour rendre l'abrégé plus digestible et définir la signification des deux termes:
Culture organisationnelle incarnée et mise en œuvre (crédit image: Alexis Pala)
L'interaction entre la mise en acte et l'incarnation est ce qui rend la culture si difficile à comprendre et impossible à disséquer et à contrôler au niveau organisationnel. Beaucoup de ces flèches oranges indiquant les relations et les interactions entre les personnes ne seront pas des connexions évidentes, elles peuvent plutôt être des discussions à huis clos ou capturer ce qui ne se produit pas, comme les personnes qui ne participent pas à cause de sentiments d'impuissance.
Les mises en acte sont les choses explicites et tangibles que vous pouvez indiquer dans une «culture» organisationnelle, comme un diagramme de Gantt ou des principes écrits sur un mur, certains chercheurs appellent cela la «culture cognitive de votre organisation. Ce qui est mis en œuvre est généralement là où nous nous concentrons lorsque s'attaquer à la culture parce qu'elle est observable et plus facilement quantifiable. Pensez aux indicateurs clés de performance (KPI) et à «l'inflation des performances , où, trop souvent, les chiffres ne reflètent pas la réalité de manière troublante. Ce n'est pas parce que nous disons ou faisons des choses que nous croyons en elles, que nous les réalisons vraiment ou que nous performons au mieux de nos capacités. D'autres choses peuvent vous gêner.
Problématique, la vulnérabilité a toujours été stigmatisée et évincée de nombreux aspects de nos vies, en particulier dans un contexte professionnel
Revenons à l'exemple d'incivilité du Dr Porath pour mieux comprendre ce point: comment `` même si les gens veulent performer au mieux, ils ne peuvent pas '' - ils ne sont pas aussi créatifs ni aussi attentifs qu'ils le seraient dans une culture plus civile. Bien qu'une organisation puisse avoir une politique d'innovation et de créativité, si elle néglige la façon dont les gens collaborent et traversent les conflits (les flèches orange) pour réaliser cette politique, cela affectera probablement ce que les gens font (éviter de prendre des risques pour éviter les conversations inconfortables) et se sentir (frustré et impuissant), ce qui ne fera qu'affecter davantage ce qu'ils font. Voir le processus interdépendant?
Grâce à la culture, nous créons des contrats sociaux qui régissent nos comportements plus que nos politiques et processus explicites. Un exemple est notre posture à l' échec - comment nous en parlons et comment nous réagissons réellement quand cela se produit. Lors d'un des récents engagements de Y Lab, un fonctionnaire a partagé que `` oh oui, nous pouvons échouer et tout le monde dit que nous pouvons échouer jusqu'au point où nous le faisons réellement ''.
Point 3 - la culture est un processus réactif et développé
Nos comportements, nos processus et nos choix perpétuent la culture au quotidien.
La culture incarnée signifie que nous la ressentons. La culture organisationnelle peut nous motiver, mais elle peut également nous faire sentir stressés, apathiques et isolés, ce qui change la force, la direction et la fréquence des flèches orange ci-dessus. L'incarnation est difficile à saisir et à communiquer explicitement parce que c'est un processus réactif - vous ne pouvez pas contrôler si les gens vous font confiance et envoient donc fidèlement des signaux précis; vous ne pouvez pas non plus contrôler ce que vous ressentez.
Un problème commun qui sous-tend notre incapacité à apprendre continuellement dans la pratique est ce manque de sécurité psychologique, où les gens ne se sentent pas à l'aise de partager authentiquement ce qu'ils pensent, ressentent et croient
Cet aspect relationnel du mode de réalisation signifie qu'il est développé par la confiance, la transparence et la vulnérabilité. C'est pourquoi la sécurité psychologique est si critique. Faire en sorte que quelqu'un vous réponde honnêtement sur ce qu'il ressent vraiment, plutôt que sur ce qu'il pense que vous voulez entendre, n'est pas un privilège.
Problématique, la vulnérabilité a toujours été stigmatisée et évincée de nombreux aspects de nos vies, en particulier dans un contexte professionnel. Même dans les moments où nous devons nous sentir vulnérables (par exemple, essayer quelque chose de nouveau ou de différent), nous avons été formés pour paraître confiants et bien informés parce que c'est ce que nous sommes «censés faire». C'est nous qui «répondons» aux signaux de notre environnement. Cette performance peut nous forcer à repousser nos sentiments, ignorant nos instincts humains de base. L'incohérence peut entraîner toutes sortes de problèmes de santé mentale tels que l'épuisement professionnel, car elle nuit à notre «estime de soi» .
Point 4 - nous devons sérieusement créer des niveaux élevés de sécurité psychologique
Amy Edmondson, professeure de Harvard Business, qui a beaucoup écrit sur la culture du lieu de travail, décrit cette incapacité à être vulnérable et ouverte comme un manque de «sécurité psychologique» .
Dans un environnement psychologiquement sûr, les membres de l'équipe croient que la prise de parole est précieuse - que vous admettiez des erreurs, exprimiez des préoccupations ou même partagiez une idée risquée. Un problème commun qui sous-tend notre incapacité à apprendre continuellement dans la pratique est ce manque de sécurité psychologique, où les gens ne se sentent pas à l'aise de partager authentiquement ce qu'ils pensent, ressentent et croient.
Isolément, ce n'est peut-être pas un problème, mais la culture et l'étendue d'un problème culturel sont difficiles à mesurer et à quantifier. En raison des impacts potentiellement négatifs et étouffants de la culture sur nos lieux de travail, «de nombreux pionniers ont commencé à« supprimer les pratiques destructrices et dégradantes de la confiance, et à établir une culture de confiance par défaut »pour atteindre des niveaux plus élevés de sécurité psychologique. » NOBL , un collectif de gestion du changement, va ainsi en ce qui concerne l'état, la culture est le dernier avantage durable et a expérimenté pour aider les organisations à créer un "contrat culturel" .
La culture rampe et vous ne pouvez pas toujours prédire où
Comme l'explorait la recherche de CPI avec l'Institut Aspen sur l'échec vers l'avant, nous pensons qu'un élément essentiel de la création d'une culture d'apprentissage continu consiste à développer la capacité d'échouer vers l'avant, définie comme l'identification, l'analyse et la prise de mesures en cas d'échec. Il s'agit de construire intentionnellement l'apprentissage de l'échec dans les systèmes et les processus et de se sentir capable de discuter des échecs avec franchise afin qu'ils puissent être résolus le plus tôt possible. Mais à cause de la culture, il y a un écart. Comme le dit Edmondson:
La sagesse d'apprendre de l'échec est incontestable. Pourtant, les organisations qui le font bien sont extraordinairement rares.
Point 5 - Balayer les choses sous le tapis et les pompiers doivent s'arrêter, les gens sont laissés pour compte
Changer la culture est un travail difficile et sensible. Mais balayer les choses sous le tapis, en cours d' exécution de la crise à la crise, et juste portant sur le statu quo plutôt que de refléter et stimulant , il ne peut plus être une alternative si nous y Trul croient en l' égalité des chances et voulons que nos sociétés de prospérer.
Pourquoi? Parce que le maintien d'une culture médiocre ou pauvre n'est pas durable et a des effets d'entraînement inattendus. Les micro-actions sont très importantes dans des environnements complexes. Si vous n'avez pas les bons systèmes et processus en place, vous risquez de créer des «cultures de piégeage , de devenir aveugles aux problèmes croissants ou de démotiver ceux qui remarquent des problèmes potentiels de s'exprimer, ou même involontairement, de les dissuader de dire quand quelque chose peut aller Pensez "Boeing 737 Max , où des problèmes de balayage sous le tapis ont fait des vies humaines perdues.
La culture se glisse et vous ne pouvez pas toujours prédire où. Notre rétablissement mondial après Covid-19 sera d'autant plus difficile si nous négligeons d'orienter nos cultures vers de meilleurs horizons maintenant.
Bien que la complexité soit un véritable défi, ce ne devrait pas être un mot pour se cacher
Lorsque nous n'écoutons pas et ne prenons pas la culture au sérieux au sein des services publics, le manque de sécurité psychologique et de perte de pouvoir a inévitablement un impact sur le travail et les résultats du secteur public, soit en détruisant la valeur publique soit en créant moins de valeur que nous le pouvons - cette inefficacité serait-elle tolérée ailleurs? Le livre "Poverty Safari de Darren McGarvey illustre le mieux ce fluage négatif:
Les conditions sociales stressantes ont un impact psychologique sur tous ceux qui y sont soumis. Au fil du temps, ils changent le comportement des gens. Ceci, à son tour, change la forme et la direction d'une communauté. La colère et le ressentiment, fécondés par les défis psychologiques plus profonds associés à la pauvreté - dépression anxieuse, style de vie médiocre et faible estime de soi, insécurité sociale - exercent une pression émotionnelle importante sur tout le monde. Cette tension peut limiter la capacité humaine d'empathie, de tolérance et de compassion et rend de nombreuses personnes en colère, agitées, irritées et effrayées (page 138).
La tension émotionnelle limitant le comportement humain et les résultats de santé en général n'est pas unique aux personnes vivant dans la pauvreté. Le «niveau à bulle fournit des preuves irréfutables de cet effet à l'échelle mondiale. Plus précisément, il met en évidence les [«](https://www.thelancet.com/journals/lancet/article/PII0140-6736(91%2993068-K/fulltext) études de [Whitehall I](https://www.thelancet.com/journals/lancet/article/PII0140-6736(91%2993068-K/fulltext) qui ont trouvé «le stress au travail et le sentiment de contrôle des gens sur leur travail semblent faire la plus grande différence» même lorsque les facteurs socio-économiques les choix de statut et de style de vie ont été pris en compte; une telle différence, que «les hommes du grade le plus bas (messagers, gardiens de porte, etc.) avaient un taux de mortalité trois fois plus élevé que les hommes du grade le plus élevé (administrateurs) ( « Niveau à l'esprit page 75 ) ». Ce sont les conséquences réelles de négliger le côté incarné de la culture.
Notre appel à l'action et pourquoi nous avons besoin de votre aide
Aidez-nous à éloigner nos cultures de l'écart des aspirations et à améliorer la valeur publique.
Bien que la complexité soit un véritable défi, elle ne devrait pas être un mot à cacher. Tout comme le système agit sur nous, nous agissons sur lui. Nous voulons aider collectivement à découvrir de meilleures actions et voies vers un gouvernement expérimental plus curieux pendant et après Covid-19; vers des cultures d'apprentissage continu - celles qui acceptent le risque au lieu de le gérer, en mesurant de manière significative ce qui est incarné et incarné pour être attentif, à l'écoute et anticipatif.
Nos ateliers de décembre 2019 et février 2020 ont identifié cinq obstacles pour surmonter l'écart d'aspiration dans les organismes publics gallois et nous ne pensons pas qu'ils soient uniques au Pays de Galles:
- "Travail décousu - il y a un désalignement des responsabilités et des incitations dans le secteur public dans des systèmes rigides et assortis de délais.
- «L'énigme de la collaboration - nous sommes plongés dans la« co »révolution. Les gens savent qu'ils devraient et doivent travailler avec les autres membres de leur équipe et à l'extérieur, mais le problème est de savoir comment?
- "Libérer les gens de la peur - parfois les risques sont réels et parfois ils sont perçus; quels sont les problèmes avec une culture de toujours avoir besoin d'une autorisation?
- «Il y a beaucoup de flux dans le secteur public - les gens bougent beaucoup et cela ne changera pas, mais cela affecte nos progrès vers de meilleurs résultats et peut créer de l'apathie. Y a-t-il une meilleure façon, moins perturbatrice?
- «Qu'est-ce qui fonctionne» en tant que voie facile et privilégiée - car une politique ou un programme qui a fonctionné à un endroit ne signifie pas nécessairement qu'il fonctionnera à un autre. Le défaut de se fonder sur la base de données probantes peut-il réellement étouffer l'expérimentation?
Au lieu de simplement blâmer la culture, nous voulons utiliser le reste de cette série pour explorer les causes profondes de ces cinq obstacles et être partisan de l'action avec chaque article.
Veuillez partager vos réflexions et expériences avec nous ou avec d'autres
Restez à l'écoute, dans les 4-6 prochaines semaines, nous diffuserons nos conclusions et réflexions sur le travail décousu et partagerons de manière concise les réponses des gens à ce premier article. Nous espérons que cela se produira régulièrement jusqu'à la fin de la série. Bien que nous prévoyions écrire sur tous les sujets de la liste ci-dessus, nous serons émergents et adaptés à la pandémie en cours et à ce que vous nous envoyez tous.
Avez-vous repéré quelque chose qui nous manque? Ou souhaitez-vous contribuer? Ajoutez de la valeur à notre analyse et partagez simplement vos pensées de manière sécurisée et anonyme en "cliquant sur ce lien ou n'hésitez pas à nous envoyer un courriel. Nous nous engageons à partager les progrès et les idées dans les articles suivants. - Alexis Palá et John Burgoyne
Remerciements
La recherche derrière l'atelier est préliminaire et est le résultat d'un partenariat entre le gouvernement gallois et Y Lab. L'atelier SPARKing Impact de décembre 2019 a été généreusement financé par l'équipe des services de recherche et d'innovation de l'Université de Cardiff avec le soutien du financement du UKRI Economic and Social Research Council.
(Crédit photo: Unsplash)
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