Cet article est rédigé par Sharon Rosenrauch, scientifique principale du comportement au gouvernement fédéral australien, et Damian Carmichael, responsable de l'engagement des parties prenantes au gouvernement fédéral australien.

  • Le problème : Certains fonctionnaires hésitent à dialoguer avec le public de manière ouverte et significative.
  • Pourquoi c'est important : Ne pas impliquer le public de manière significative et ouverte risque de ne pas saisir pleinement de nombreuses questions.
  • La solution : Une compréhension des connaissances comportementales peut aider à identifier certains biais cognitifs responsables de toute réticence à un engagement plus ouvert et significatif.

Des problèmes surviennent lorsque les heuristiques sont mal appliquées. Cela peut entraîner des biais cognitifs ou des erreurs dans la prise de décision pouvant entraîner des comportements indésirables.

L'engagement du public est un élément important du rôle de fonctionnaire – les problèmes auxquels les fonctionnaires sont confrontés sont trop intimidants et complexes pour être résolus seuls. Mais ce n'est pas parce que c'est vrai en principe que tout le monde le fait.

Prenez par exemple l'excellent article d'Alice Whitehead « Il y a une raison pour laquelle tout le monde n'aime pas l'engagement citoyen », qui présente un certain nombre de défis pratiques lorsqu'on essaie d'engager le public – et la réponse de Lenihan et Carmichael . Les deux font valoir des arguments valables, et peut-être êtes-vous plus enclin à adopter un point de vue plutôt qu'un autre. Pour beaucoup, le jury est toujours sorti.

Les informations comportementales pourraient-elles éclairer le sujet ? Les heuristiques sont des « règles empiriques » que notre cerveau a développées pour nous aider à faire face aux complexités du monde. C'est une bonne chose que nous les ayons, car ils nous aident à fonctionner face à une surcharge constante d'informations. Cela dit, des problèmes surviennent lorsque les heuristiques sont mal appliquées. Cela peut entraîner des biais cognitifs ou des erreurs de prise de décision pouvant entraîner des comportements indésirables.

Comment se comporter correctement

Compte tenu de l'impact profond que les heuristiques et les préjugés ont sur la prise de décision, l'application d'une lentille d' analyse comportementale peut faire la lumière sur les raisons pour lesquelles certains fonctionnaires hésitent à s'engager de manière plus ouverte et significative, tout en fournissant des suggestions pratiques sur la façon d'augmenter la motivation. faire cela. Les connaissances comportementales remettent en question certaines des hypothèses les plus traditionnelles entourant la prise de décision, reconnaissant que le comportement humain est assez complexe. Non seulement les différences individuelles jouent un rôle important dans la formation de notre comportement, mais nous pouvons aussi parfois être irrationnels dans nos prises de décision.

D'un point de vue comportemental, engager les autres a du sens. Supposons que nous pensons qu'une initiative politique particulière, telle que la fourniture de remises en espèces pour encourager l'achat d'articles éconergétiques, serait efficace pour encourager (ou pousser ) certains comportements des citoyens.

Pourquoi ne pas demander à un échantillon de ces citoyens (qui seront finalement touchés) ce qu'ils en pensent ? : Cela fonctionnerait-il ? Si non, pourquoi pas ? L'argent est-il leur seule motivation lors de l'achat d'articles ménagers ou y a-t-il d'autres considérations, comme la qualité et la marque ? Quelle serait une meilleure alternative aux remises en espèces ? La différence entre engager et ne pas signifier la différence entre la politique ayant l'impact prévu ou n'ayant aucun résultat (ou pire encore, le contraire). Ici, le bénéfice de l'engagement s'étendrait au-delà de tout gain personnel pour un résultat bénéfique plus largement partagé.

Faire une différence significative

Alors qu'en théorie, les approches d'engagement significatives ont du sens, en pratique, comme Whitehead l'exprime clairement dans son article, elles sont rarement appliquées à la prise de décision gouvernementale. Sans aucun doute, dans de tels contextes, des considérations pratiques entrent en jeu, telles que des ressources limitées, des priorités concurrentes et des délais serrés. Il existe également certaines sensibilités, comme la confidentialité du Cabinet, qui excluent l'engagement du public pour de bonnes raisons (par exemple, des considérations de sécurité nationale). Néanmoins, certains facteurs internes peuvent être tout aussi puissants, sinon plus, pour susciter une réticence à s'engager davantage, même dans des circonstances appropriées où il y a un avantage indubitable à en tirer. À ce jour, ces facteurs internes n'ont pas reçu le même temps d'antenne que l'argument plus manifeste des ressources.

En tant qu'êtres humains, nous avons une préférence pour le maintien de notre état actuel ou antérieur, communément appelé le biais du statu quo . Un rapport du gouvernement a révélé que même lorsque des considérations pratiques telles que le temps et les ressources permettent un engagement, les fonctionnaires australiens échantillonnés ont tendance à choisir par défaut la consultation comme méthode d'engagement préférée. Cela semble être le cas même lorsque le contexte bénéficierait d'un processus plus ouvert et significatif. Pourquoi? Eh bien, c'est facile, c'est plus rapide, mais (plus important encore), c'est ce à quoi ils sont habitués et ont toujours fait.

Les gens ont tendance à surévaluer les récompenses immédiates, tout en accordant moins de valeur aux conséquences à long terme. Connue sous le nom de préjugé actuel , cette disposition comportementale couramment observée prévaut dans la fonction publique où les pressions externes se traduisent par une acceptation du « assez bien ». La consultation, l'option de choix actuelle, permet en quelque sorte d'obtenir ce dont nous avons besoin, même si elle n'optimise pas les résultats… c'est mieux que rien. Cette tendance à cocher des cases peut être difficile à surmonter car le présent est tangible, tandis que le futur est abstrait et hypothétique. Aussi difficile que puisse être cette inclination naturelle à contrer, ce n'est pas impossible.

Pour surmonter cela, demandez-vous "puis-je placer une sorte d'incitation dès le départ, aussi petite soit-elle, car elle aura un impact disproportionné?" Cadrez toute analyse de rentabilisation en mettant en évidence les avantages immédiats et tangibles, par exemple, « en nous engageant de manière plus significative, nous renforçons maintenant les capacités de notre main-d'œuvre et pouvons être en mesure de découvrir de nouveaux apprentissages qui aideront à la conception d'une politique adaptée. objectif".

Des messages d'encouragement pour des processus plus ouverts pourraient provenir de messagers importants au sein de la fonction publique – cadres supérieurs et décideurs clés.

Booster les réseaux sociaux

Les déclencheurs de l'engagement sont également souvent situés dans les réseaux sociaux, à la fois institutionnalisés et informels. Avoir une « poussée » initiale de quelqu'un d'autre, en particulier un messager influent (une source d'autorité, de crédibilité ou de sympathie) est plus susceptible de nous voir donner suite à nos intentions de nous engager. Nous sommes également plus susceptibles d'imiter le comportement des personnes que nous percevons comme nous. Ainsi, des messages d'encouragement pour des processus plus ouverts pourraient provenir de messagers importants au sein de la fonction publique – cadres supérieurs et décideurs clés. Il est important de noter que les gens sont plus susceptibles de copier un comportement manifeste (étant donné notre préférence pour tout ce qui est visuel), donc si ces messagers influents peuvent être perçus comme des modèles de comportement, c'est encore mieux !

Mais attendez. Ces dirigeants ne sont-ils pas eux-mêmes des humains ? ! Ne sont-ils pas vulnérables aux mêmes préjugés ? Ils sont sûrs! Cela signifie que l'intégration de ces messagers demandera un peu de travail. L'un des outils les plus puissants de notre boîte à outils d'informations comportementales est notre tendance à ressentir psychologiquement beaucoup plus les pertes que les gains équivalents. Traditionnellement, les fonctionnaires argumentent leur analyse de rentabilisation en faveur du changement en insistant sur les avantages à tirer de la pratique de X. Une approche plus efficace pourrait consister à recadrer notre message pour tirer parti de l'aversion aux pertes en soulignant les inconvénients de ne pas s'engager « nous serons laissés pour compte ». le gouvernement évolue vers un modèle plus centré sur le citoyen », « pensez à l'occasion manquée », « la politique peut ne pas avoir le résultat escompté »… vous voyez l'idée.

Le contexte social est un autre facteur déterminant des décisions. Nous voulons généralement faire ce que les autres attendent de nous ou ce que les autres font déjà. Cette technique a encore plus d'impact si les dirigeants sont informés que «d'autres» comme eux ont déjà réagi à un contexte politique en constante évolution, et qu'ils sont donc en retard au parti (FOMO est une chose!). S'appuyer sur les attentes du gouvernement pour un plus grand engagement des citoyens et sur des exemples d'autres domaines au sein de la fonction publique ou d'homologues internationaux ajoutera un nouveau niveau de persuasion à toute analyse de rentabilisation.

Comment créer un engagement plus significatif

Dans l'ensemble, il est important de tenir compte de la motivation interne lorsqu'on observe pourquoi l'engagement dans un contexte de service public a fait défaut jusqu'à présent. Malgré les nombreux avantages à tirer des fonctionnaires qui s'engagent de manière plus ouverte et significative - comme la diversité d'opinions, l'échange de connaissances, l'établissement de relations réciproques, l'accès à un plus large éventail d'expertise dans le domaine, etc. - ils sont souvent réticents à le faire. donc, en partie à cause de certains biais. Les connaissances comportementales peuvent également expliquer pourquoi, lorsque les fonctionnaires s'engagent, ils ont tendance à utiliser les mêmes approches (souvent moins efficaces).

La bonne nouvelle est que, dans une certaine mesure, les biais cognitifs sont prévisibles. Cela signifie que des stratégies peuvent être mises en place, soit pour réduire leur probabilité d'occurrence, soit pour atténuer leur impact. En nous engageant de manière plus significative, nous amenons les personnes concernées par la politique dans le processus de conception d'une solution. Cela créera un sentiment d'appropriation et de meilleurs résultats politiques, améliorant en fin de compte le bien-être individuel et collectif.

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(Crédit image : Unsplash)