Vous n'atteignez pas vos objectifs? Utilisez un réseau de valeur

Cet article a été écrit par Basil J. White et Beth A. Martin . Basil est analyste politique pour une agence du cabinet fédéral américain; Beth est une instructrice auxiliaire et une praticienne de l'expérience utilisateur (UX).

Toutes les organisations ont des objectifs, et le fait que nous réussissions ou échouons à les atteindre est généralement le résultat d'une interaction complexe entre différents programmes, plans, politiques, opérations et, surtout, personnes.

Cette interaction peut également être appelée une relation de valeur, où le respect de la portée d'une exigence ou d'un objectif contribue à la livraison d'une autre exigence ou d'un autre objectif.

L'utilisation de la réflexion stratégique et de l' analyse des données peut vous aider à mesurer l'efficacité de ces relations de valeur. Identifier et modifier les relations de valeur vous aidera à organiser et à maximiser les résultats, plutôt que de permettre aux relations de valeur au sein de l'entreprise de rester principalement accidentelles et aléatoires.

• Tu veux écrire pour nous? Jetez un œil au guide d'Apolitical pour les contributeurs

Dans cet article, nous vous aiderons à créer un modèle pour découvrir les interdépendances - là où deux choses dépendent l'une de l'autre - en cartographiant les relations de valeur entre les agendas, les plans, les objectifs, les opérations et les politiques.

Dans notre premier article pour Apolitical, nous avons montré comment les stratégies et les plans s'intègrent pour augmenter la valeur organisationnelle et comment identifier la valeur en analysant les connexions entre ces éléments.

Nous avons également du contenu vidéo pour vous familiariser avec cette technique de cartographie, que nous appelons un modèle de valeur intégrée (IVM). IVM utilise une matrice simple - pensez à une feuille de calcul - qui contient des lignes avec des éléments qui activent la valeur à gauche, associés aux éléments qui reçoivent cette valeur à droite.

Dans cet article, nous aborderons la variété de documents sources stratégiques qui ajoutent de la valeur les uns aux autres au sein d'une organisation, et comment commencer à cartographier votre propre réseau de valeur.

Les sources d'information

Les politiques aident à mettre en œuvre des plans, qui aident à réaliser les missions et les programmes globaux. Les législateurs et les groupes de défense demandent souvent aux agences de rapporter «tout ce qu'elles font» au sujet d'une loi, d'un plan ou d'un programme.

Identifier et référencer les documents sources pour répondre à ces questions peut nécessiter beaucoup de temps et de ressources. Comment ces documents sources se valorisent-ils mutuellement?

Quels composants de ces sources fournissent cette valeur à d'autres composants d'autres sources? Comment faites-vous la cartographie? Quelle analyse minimale serait nécessaire pour obtenir des résultats?

Commençons par quelques hypothèses de base. Les organisations de service public ont tendance à avoir:

• Politiques qui dirigent leurs opérations

• Plans qui identifient les objectifs de ces opérations

• Mesures du rendement pour évaluer l'efficience et l'efficacité des opérations

• Des agendas internes et externes qui influencent tous les premiers

Tout d'abord, rassemblez les documents de votre organisation qui ont un impact direct ou démontrent les objectifs et les stratégies de votre organisation. Recherchez des documents internes et externes qui influencent la manière dont votre organisation définit ses politiques et ses plans. Avec le gouvernement américain comme exemple:

• Le programme de gestion du président (PMA) fixe des objectifs primordiaux pour toutes les agences fédérales au niveau du cabinet

• Ces agences publient des plans et des politiques stratégiques, définissant davantage la portée de l'organisation

• Ces politiques influencent les plans à long terme

• Les plans et programmes à court terme identifient les opérations, les actions directes et influencent les objectifs

Ensuite, regardez la table des matières d'un document source. Par exemple, la PMA 2018 a 14 objectifs, tels que la modernisation des technologies de l'information et l'amélioration de l'expérience client avec les services fédéraux.

Les chapitres et les principaux en-têtes de section seront vos composants de premier niveau à considérer. Ce sont généralement des objectifs. La PMA influe sur la façon dont les ministères et les organismes répondent à leurs plans stratégiques. Par exemple, le plan stratégique 2018-2022 de la Federal Emergency Management Agency (FEMA) des États-Unis comporte un élément notable: «Construire une culture de la préparation».

Nous pouvons placer ces composants dans la représentation matricielle ci-dessous. Notez que la valeur se déplace de gauche à droite. Si le but de l'activité habilitante à gauche est atteint, l'activité dépendante à droite se déplacera vers son état but d'une manière mesurable.

En d'autres termes, votre capacité à atteindre l'objectif de droite dépend de la réalisation de l'activité habilitante sur la gauche, de la même manière qu'une maison dépend d'une base solide ou qu'une entreprise dépend des flux de trésorerie.

L'exemple FEMA / PMA a des objectifs qui soutiennent un objectif stratégique spécifique, qui à son tour soutiennent l'objectif du PMA d'améliorer l'expérience client.

Tableau 1. Matrice des buts et objectifs par dépendances de valeur

Remarque: ce que le tableau ci-dessus n'indique pas, c'est le titre du document source, ni la description du composant. Par souci de simplicité, ils sont omis mais doivent être inclus dans votre matrice. Vous voudrez les dessiner individuellement dans un tableau et inclure le titre du document source, son adresse Web ou son emplacement, le titre du composant (y compris toute numérotation hiérarchique) et la description du composant.

De plus, en regardant le tableau ci-dessus, nous pouvons voir que la réalisation des objectifs permet d'atteindre l'objectif PMA d'améliorer l'expérience client. Si nous ajoutons des mesures de succès ou de performance, nous pouvons quantifier les progrès.

Vous pouvez identifier quel travail ajoute de la valeur à d'autres travaux en examinant ce que et comment les politiques, plans, objectifs, buts et programmes se permettent mutuellement de réussir.

Les composantes et les activités de votre organisation ont un impact sur les politiques et plans globaux de l'agence mère. Cela vous donne un tableau de la façon dont les activités des organisations subordonnées contribuent à l'agence mère.

Prenez un moment pour réfléchir à la manière dont votre organisation surveille les progrès vers ses objectifs. Essayez d'identifier les mesures de performance dans les documents sources afin de pouvoir démontrer les progrès accomplis vers vos objectifs.

Disons que vous êtes mandaté pour fournir l'exemple d'expérience client (CX) du PMA ci-dessus. Vous devez montrer des progrès vers l'objectif stratégique pour améliorer une facette spécifique de l'expérience client. Vous pouvez consulter les rapports de performance (exemple FEMA) qui relient les mesures de performance aux objectifs stratégiques afin de montrer les mesures permettant de quantifier les progrès.

Tableau 2. Matrice des buts, objectifs et mesures du rendement par dépendance de valeur

Dans la matrice ci-dessus, vous pouvez répondre à la question «que faites-vous par rapport à cet objectif de PMA» en rapportant les mesures qui se connectent à cet objectif de PMA au moyen des objectifs du plan stratégique.

Trouvez de la valeur en racontant l'histoire

Avant de pouvoir commencer à suivre l'expérience client et comment votre organisation peut l'améliorer, vous devez d'abord connaître vos objectifs et vos mesures. Vos premières questions devraient être: «Comment mesurons-nous l'expérience client?» et «Comment savons-nous que nous faisons des progrès?».

Pour ce faire, commencez par cartographier les activités habilitantes (telles que les mesures de performance) dont dépendent les objectifs de votre plan stratégique pour réussir. Dans certains cas, le plan stratégique comportera déjà des objectifs stratégiques assortis de mesures de performance, comme dans le cas des rapports sur la performance et la responsabilité publiés par plusieurs agences gouvernementales américaines.

Vous pouvez identifier le travail qui ajoute de la valeur aux autres travaux en examinant quels sont et comment les politiques, les plans, les objectifs, les buts et les programmes se permettent mutuellement de réussir. Notre règle empirique pour mapper les composants habilitants aux composants dépendants nécessite de répondre à une question qualitative: si l'entreprise a fourni le composant habilitant, y a-t-il 51% ou plus de chances que le composant dépendant se rapproche de son état final d'une manière mesurable?

Cette règle empirique vous aide à identifier les dépendances et interdépendances de valeur (comme une paire de composants qui s'activent et dépendent l'un de l'autre pour réussir). Ces cartographies vous aident à raconter l'histoire des relations entre les différents ensembles de travail qui doivent être revues ou modifiées pour atteindre les objectifs ou l'agenda de l'organisation.

Avec suffisamment de relations, vous pouvez voir les hiérarchies et les chemins de la façon dont chaque composant ajoute à la vue d'ensemble, vous montrant quels changements durables sont possibles dans l'état actuel de votre organisation.

Par exemple, un hôpital peut envisager de transférer de l'argent du budget de stationnement pour augmenter les lits d'hôpitaux, alors qu'en fait, la disponibilité du stationnement est une mesure du rendement qui est en corrélation avec la fréquence à laquelle les patients choisissent cet hôpital pour recevoir des soins. Par conséquent, lorsque le service de stationnement augmente le stationnement, il peut réclamer une partie du crédit pour une augmentation du nombre de nouveaux patients.

Vous pouvez utiliser ce modèle de feuille de calcul pour mapper vos mesures de performance aux objectifs de votre plan stratégique. À ce stade, vous pouvez commencer à atteindre trois objectifs d'analyse stratégique:

• Expliquez comment les activités habilitantes (colonne de gauche) ajoutent de la valeur aux activités dépendantes

• Identifier les activités habilitantes à changer pour ajouter plus de valeur à leur activité dépendante

• Choisir les mesures du rendement et les objectifs du plan stratégique pour guider l'élaboration ou la révision d'un programme

Pour déterminer les mappages à effectuer ensuite, déterminez lequel des objectifs ci-dessus vous souhaitez atteindre en premier et effectuez les mappages associés pour cet objectif.

Par exemple, si vous souhaitez ajouter plus de valeur à une priorité (objectif 2), vous pouvez identifier comment vos directives, programmes et mesures de performance aident cette priorité à atteindre son état final.

Ensuite, vous pouvez examiner chaque directive, programme et mesure de performance associés pour les réviser (ou en créer de nouveaux) afin de maximiser la valeur qu'ils apportent à cette priorité. Cela vous aide à gérer le changement, en tenant compte de l'écosystème politique qui affecte et est affecté par les changements que vous essayez d'apporter.

Dans notre prochain article, nous discuterons des types de produits que vous pouvez créer à partir des relations de valeur ci-dessus et de la manière de les adapter à des parties prenantes spécifiques à l'intérieur et à l'extérieur de votre entreprise. - Basil J. White et Beth A. Martin

Nous voulons savoir ce que vous pensez de cet article. Envoyez-nous un article ou envoyez vos commentaires à hello@apolitical.co

(Crédit photo: UnSplash)