Cet article est écrit par Steven Pleasant, chef d'équipe innovation, Ville de Hillsboro

La femme pleurait. C'était un peu mal à l'aise de la voir assise au milieu d'une pièce remplie de ses collègues, gênée par les larmes qui coulaient alors qu'elle était submergée par une émotion soudaine. Elle disait: "En 15 ans de travail ici, c'est la première fois que quelqu'un me demande ce que je pense."

J'aimerais pouvoir dire que j'ai été stupéfait, mais c'est une histoire que j'ai entendue des dizaines de fois au cours des 25 dernières années dans des organisations du secteur public et privé.

Mon travail consiste à aider les individus et les équipes à résoudre des problèmes. Depuis sept ans, je travaille dans une merveilleuse ville du nord-ouest du Pacifique américain où nous proposons un atelier deux ou trois fois par an au cours duquel nous enseignons les principes du Lean Six Sigma aux employés intéressés à apprendre les concepts. Parfois, ils pleurent et ça va.

Se mettre à l'aise

Chaque atelier commence par un échauffement pour rendre les gens plus à l'aise dans l'espace.

Nous avons chacun aligné dans un demi-cercle ordonné par combien de temps ils ont travaillé à la ville. Nous leur demandons ensuite de partager un peu ce qu'ils font et un aperçu de la façon dont ils se perçoivent, comme le type d'automobile ou le type d'instrument de musique qu'ils seraient.

Il est important que chacun entende sa propre voix dans l'espace et commence à former un lien. Nous comptons ensuite par trois pour répartir les équipes de manière égale selon la durée du mandat, ce qui garantit que chaque équipe dispose d'un éventail de perspectives sur l'organisation, du plus ancien au plus récent.

Une fois les gens installés, nous commençons à demander ce que les individus pensent du travail de l'organisation. "Quelle est la ville ici à faire et sommes-nous bons dans ce domaine?"

nous demandons à notre directeur municipal, qui est le chef de la direction de la ville et qui relève du conseil municipal, de venir au début de chaque session et d'offrir un soutien au programme et de rassurer les participants que nous apprécions leur perspicacité

Progressivement, les questions qui suivent deviennent plus spécifiques jusqu'à ce que nous arrivions à leur département ou équipe. Nous passons également de demander ce que nous sommes bons à demander ce qui pourrait être mieux. Il est assez courant que les employés hésitent à exprimer leur opinion, nous demandons donc à notre directeur municipal, qui est le directeur général de la ville et qui relève du conseil municipal, de venir au début de chaque session et d'offrir un soutien au programme et de rassurer les participants que nous apprécions leur perspicacité.

Souvent, cela suffit pour surmonter leur appréhension et lancer le flux d'idées. Nous sommes très prudents pour déclarer clairement qu'il ne s'agit pas d'une session de plainte concernant le patron de quelqu'un ou l'augmentation de salaire qu'il pense mériter. Il s'agit d'être la meilleure organisation que nous puissions être au service de notre communauté.

Au cours d'une journée, nous travaillons à développer une compréhension commune des raisons pour lesquelles la ville existe, puis à aligner le rôle de chaque personne sur son objectif. Nous aidons les employés à comprendre l'importance de leur travail pour la réussite globale de l'organisation. Cela donne du pouvoir et donne plus de sens, même pour des emplois qui semblent souvent banals aux autres. Nous espérons que cela suscite de la fierté non seulement dans la valeur de leur rôle, mais aussi dans l'organisation, car nous impliquons les employés de première ligne dans l'effort d'apporter des améliorations.

Changer de culture

Parfois, c'est une surprise pour les gens lorsqu'ils entendent le directeur de la ville dire que leur voix compte. Ce n'est pas toujours le message qu'ils reçoivent de leurs superviseurs ou gestionnaires.

Alors que les employés de première ligne apprennent qu'un effort d'amélioration à la base est encouragé, nous nous efforçons également de faire passer le message de la haute direction dans les rangs. Nous voulons promouvoir une culture de partage des responsabilités pour apporter des changements positifs. Tout au long du reste de la journée, nous nous entraînons à utiliser quelques outils d'amélioration simples comme la cartographie des processus pour mieux comprendre le processus et les résultats actuels, l' analyse des causes profondes pour savoir ce qui motive réellement les problèmes auxquels nous sommes confrontés et les tableaux de Pareto qui nous indiquent où commencer. concentrer nos efforts d'amélioration.

À la fin de l'atelier, nous encourageons chaque personne à mettre en pratique ce qu'elle a appris en effectuant immédiatement un petit changement ou en participant à un effort d'amélioration avec une équipe plus grande.

Nous utilisons le jeu de billes de Deming pour enseigner aux employés comment repérer les déchets dans les processus et comment aligner les résultats de leur équipe ou de leur service avec les besoins de leurs clients internes et externes. À la fin de l'atelier, nous encourageons chaque personne à mettre en pratique ce qu'elle a appris en faisant immédiatement un petit changement ou en participant à un effort d'amélioration avec une équipe plus grande.

Grâce à l'excellent soutien de notre conseil, de notre directeur municipal et des chefs de département, nous sommes en mesure de suivre les idées de l'atelier et d'autres sources, et de lancer des projets et des événements d'amélioration rapide avec des équipes composées de bénévoles de divers départements qui ont été formés dans l'un de nos ateliers.

Un exemple par rapport à l'année dernière a été une équipe d'amélioration rapide que nous avons lancée avec des membres de notre bibliothèque, du bureau du directeur de la ville et des ressources humaines qui ont abordé l'amélioration de la sélection et de l'acquisition de nouveaux documents dans nos bibliothèques. Ils ont réussi à mettre en œuvre plusieurs changements en l'espace d'environ quatre jours et ont déployé d'autres changements de système au cours des six mois suivants.

Broyeurs à spiritueux

Un exercice de notre atelier se concentre sur la liste des phrases que les employés ont entendues et qui ont stoppé une idée.

Il est facile d'écraser l'innovation en quelques mots ou en un clin d'œil

De, "Ça ne marchera jamais!" à «Ce n'est pas à vous de penser», il est facile d'écraser l' innovation en quelques mots ou en un clin d'œil. Pour gérer le risque d'avoir une idée rejetée, nous enseignons aux gens comment créer une charte de projet et construire un cas simple d'amélioration avant de faire leur argumentaire. Nous nous efforçons de veiller à ce que les gens collaborent de manière réfléchie lors de l'identification des opportunités d'amélioration plutôt que de simplement remplir les boîtes à suggestions de listes de souhaits qui sont rapidement bafouées et déchiquetées.

C'est également un moyen d'atténuer le risque d'échec du projet. Pour tout projet qui va au-delà d'un employé et de son supérieur immédiat, nous demandons à un chef de service d'approuver la charte avant de constituer une équipe.

Conseils aux managers

Ce que nous avons constaté, c'est que les gens ont juste besoin de faire un pas.

Si vous êtes un manager, je vous encourage fortement à demander à votre équipe ce qu'elle pense pouvoir faire de mieux, puis à l'aider à faire un petit changement. N'oubliez pas de partager la reconnaissance de leurs efforts et ils développeront probablement un appétit pour plus.

Pour le personnel de première ligne

Si vous travaillez en première ligne, avant de sortir et d'acheter le dernier livre sur Lean Six Sigma , je vous encourage à essayer d'organiser une zone qui est sous votre contrôle. Cela pourrait être vos fichiers, votre bureau ou même votre espace de travail physique.

Simplifiez-vous la vie et montrez ensuite à votre superviseur ce que vous avez fait. En une seule étape, vous pouvez commencer un mouvement. - Steven Pleasant

(Crédit photo: Unsplash)