Cet article d'opinion a été rédigé par Angela Hanson, spécialiste de l'innovation à l'Observatoire de l'innovation dans le secteur public. Cette histoire apparaît également dans notre fil d'actualité sur l' innovation du gouvernement .

Nous pensons que le monde n'a pas besoin d'une autre boîte à outils. Là - je l'ai dit. Cette intuition est renforcée lorsque je rencontre des sourires grimaçants mais affirmatifs à chaque fois que le sujet émerge dans une conversation avec des innovateurs du secteur public.

Nous voulons aller au-delà de la boîte à outils de l'innovation

Bonjour, je m'appelle Angela Hanson, je suis responsable de la conception à l'Observatoire de l'OCDE de l'innovation dans le secteur public (OPSI). Mon travail porte sur les méthodes et outils d'innovation, un sujet éclairé par de nombreuses ecchymoses et les leçons apprises en tant que praticien de l'innovation dans le secteur public. Bon nombre des idées contenues dans ce message reflètent mon expérience personnelle, je veux donc vous entendre si elles résonnent.

Mon équipe développe une «boîte à outils de l'innovation», qui fait partie de notre projet Horizon 2020 . Mais au lieu d'une autre boîte à outils, nous pensons que les innovateurs ont besoin de quelque chose comme une quincaillerie d'innovation ainsi qu'un accès aux connaissances des maîtres artisans: un moyen accessible de découvrir ce qui est possible, de naviguer ce qui est disponible, de faire correspondre les outils avec le contexte et les compétences et capacités disponibles, et obtenir des conseils et du soutien lorsque des problèmes surviennent inévitablement. Plusieurs membres du réseau OPSI ont confirmé cette direction, mais nous aimerions connaître votre opinion.

Notre objectif n'est pas d'ignorer les nombreux outils, guides et livres de jeu qui existent déjà et les gens ont fait des efforts importants pour les construire, et les gens les utilisent quotidiennement: voir le billet de blog précédent de mon collègue analysant certains des plus populaires. Nous apprenons des modèles à travers les outils dans un recueil croissant de boîtes à outils existantes . (Et si vous en avez un autre à ajouter, veuillez le soumettre .)

«La résolution de problèmes dans le secteur public implique des vents politiques changeants, des attentes changeantes vis-à-vis des rôles des gouvernements et un changement du niveau de confiance des citoyens»

La résolution des problèmes du secteur public implique des vents politiques changeants, des attentes changeantes vis-à-vis des rôles des gouvernements, des niveaux de confiance changeants des citoyens, un manque de moyens discrets et stables pour mesurer l'impact, une réévaluation constante, quoique démocratiquement nécessaire, des valeurs et des objectifs partagés, et un combinaison vertigineuse de facteurs inadaptés ou rigides aux défis à relever. Pendant tout ce temps, le taux de changement à l'extérieur du gouvernement s'accélère. En d'autres termes, l'innovation dans le secteur public est complexe, et cela se poursuit jusqu'à l'utilisation d'outils même «simples».

Comment développer une telle ressource d'innovation qui peut fonctionner à différents niveaux de gouvernement et dans des contextes très variables et complexes? Notre petite équipe fait progresser le travail de l'OPSI, mais nous ne pouvons pas fournir des services d'innovation de bout en bout complets et du mentorat à tous les gouvernements à la fois. Nous ne connaissons pas et ne pouvons pas non plus connaître toutes les utilisations et les limites de chaque outil d'innovation dans tous les contextes.

Notre hypothèse actuelle est que nous pouvons maximiser la valeur en aidant à jeter les bases d'une ressource d'innovation - quelque part que d'autres peuvent ajouter leurs outils à d'autres, fournir des conseils sur leur expérience avec les outils et partager des cas d'utilisation de la façon dont différents outils ont été utilisés et adapté à un contexte particulier.

Nous pouvons essayer de fournir un langage commun sur ce que sont les outils, ce qu'ils font et un moyen de séquencer et de naviguer entre toutes les options (grandes et croissantes) disponibles. Nous pourrions également être en mesure de fournir des éléments de «libre-service», pour aider les gens à réfléchir à ce que leur contexte suggère sur le type d'outils qu'ils pourraient le mieux utiliser ou essayer.

Où est notre pensée maintenant

Tout d'abord, voici quelques hypothèses sur notre base d'utilisateurs présumés pour notre future ressource:

  • Nous supposons que les utilisateurs sont du personnel du secteur public au sein du gouvernement
  • Nous supposons que les utilisateurs sont composés d'une variété d'acteurs et de rôles différents au sein du gouvernement. Par exemple, consultez ce billet de blog sur les rôles que les parlementaires peuvent jouer pour façonner l'innovation
  • Nous supposons que les utilisateurs ont souvent des ressources limitées pour leur travail d'innovation, au moins dans les phases initiales

Deuxièmement, nous supposons que les trousses à outils présentent des avantages importants, notamment:

  • Ils fournissent un moyen facile d'identifier d'autres méthodes qui peuvent être appliquées et contribuent ainsi à élargir la gamme d'options que les gens pourraient envisager.
  • Ils aident à fournir une introduction (et parfois beaucoup plus) à différentes méthodes, ce qui peut fournir un point d'entrée utile pour les personnes ayant peu ou pas d'expérience en elles.
  • Ils peuvent donner un coup de pouce à la confiance des personnes (et des organisations) qui essaient quelque chose de différent, une assurance des mesures à prendre
  • Ils peuvent agir comme une validation d'un outil ou d'une approche - «voyez, ils l'utilisent» - qui peut rassurer que ce n'est pas quelque chose de totalement extérieur

Troisièmement, nous supposons également qu'il existe un certain nombre de limites avec les boîtes à outils d'innovation. Malgré leur prolifération au cours de la dernière décennie, il n'y a apparemment pas eu d'augmentation proportionnelle du nombre de personnes utilisant et adoptant de nouveaux outils. Les boîtes à outils ont certes été importantes, mais elles n'ont pas été suffisantes.

J'aimerais explorer un peu plus en détail plusieurs lacunes et lacunes pour expliquer pourquoi nous pensons que les boîtes à outils ont été un bon début et pourquoi nous avons maintenant besoin de quelque chose de plus si nous voulons servir un plus large éventail de fonctionnaires.

Les boîtes à outils sont souvent mal alignées avec les problèmes

La route des bonnes intentions est jonchée d'applications cassées pour résoudre la faim dans le monde

En raison de la tangibilité des boîtes à outils et, dans certains cas, de l'identité de marque ou du design visuel zippé, il est facile de déployer des boîtes à outils mal alignées avec un problème - ou même avant que la raison même de l'innovation ne soit établie. De nombreuses boîtes à outils supposent que les défis ont été définis, les faits ont été rassemblés et des idées ont été générées et socialisées avec les propriétaires de défis et les parties prenantes. Certaines boîtes à outils se concentrent sur les phases les plus en amont et les plus ambiguës d'un projet ou d'une initiative d'innovation, telles que celles concernant les futurs, l'analyse de l'horizon, la conception systémique et certaines boîtes à outils de conception de services .

Le déploiement d'une boîte à outils de solution en aval lorsque le type de problème est inconnu entraîne souvent le développement de solutions avant que le problème ne soit identifié et encadré, ce qui peut entraîner de nombreuses conséquences imprévues. Dans le secteur public, cela peut non seulement entraîner des applications cassées, mais aussi affecter la vie des citoyens. Il s'agit d'un risque particulier lorsque des boîtes à outils de conception de produits et de services sont utilisées pour des problèmes complexes du secteur public. Le prototypage et la cartographie routière des produits sont vains si l'espace du problème n'a pas encore été défini.

Les boîtes à outils sont souvent indépendantes des compétences, des capacités et de l'expérience existantes

Les boîtes à outils ne devraient pas avoir besoin d'une équipe de licornes artisanales qualifiées pour fonctionner - mais si c'est le cas, incluez les licornes et nourrissez-les.

Si elles sont sélectionnées et séquencées avec intention, les boîtes à outils peuvent jouer un rôle important dans l'introduction ou la mise en pratique d'une capacité ou d'un comportement, comme la recherche d'observation sur le terrain ou les idées divergentes, ou autour d'une tâche spécifique liée à un problème dans un processus d'innovation, comme le prototypage ou l'exécution d'expériences.

Ces intentions ne doivent pas être mutuellement exclusives ni exhaustives, mais il est important que la personne ou le groupe présentant la boîte à outils soit explicite sur l'intention et décide si et comment l'introduire. La boîte à outils concerne-t-elle la constitution d'une pratique d'équipe ou nécessite-t-elle des praticiens expérimentés pour fonctionner? Les relations des boîtes à outils avec les compétences et les rôles doivent être claires.

C'est un pas au-delà de ce que certaines boîtes à outils suggèrent en termes de temps et de personnes nécessaires pour une activité ou une animation particulière. Cela ne fait pas nécessairement de mal, mais peut entraîner une occasion manquée ou créer de la confusion ou de la frustration lorsque les utilisateurs de l'outil n'ont pas les bons ingrédients, les bons collaborateurs ou le mentorat en place. Alors que les boîtes à outils sont un point d'entrée pour le personnel du secteur public pour essayer une nouvelle façon, une boîte à outils conçue pour les praticiens expérimentés travaillant dans une équipe d'innovation dédiée peut ne pas fonctionner pour le seul membre du personnel du secteur public curieux d'essayer quelque chose de nouveau.

En outre, les kits d'outils de développement de solutions en aval sont les meilleurs lorsqu'ils sont développés par l'équipe de solution elle-même, en fonction des ressources, des pratiques et des contraintes particulières de leur organisation. Par exemple, une boîte à outils de tests d'utilisabilité sera très différente dans une organisation du secteur public soumise à des règles strictes concernant les expériences ou les enquêtes impliquant des humains.

Des boîtes à outils déployées comme le nouvel objet brillant mais sans intention ni contexte

La nouveauté pour elle-même est juste distrayante et le cerveau des gens fait déjà mal

La nouveauté et les changements rituels jouent un rôle important dans la conduite d'un groupe à travers un changement - s'ils sont introduits avec intention. La nouveauté est éphémère: les humains savent très bien intégrer de nouvelles choses dans leur compréhension actuelle, les classer et passer à autre chose. Une nouveauté supplémentaire peut simplement créer plus d'informations à traiter de cette manière. Cela est particulièrement vrai dans les organisations avec des mentalités de rareté et un apprentissage découragé.

Le personnel du secteur public peut tirer parti de la nouveauté et de la légitimité externe d'une boîte à outils pour créer de l'espace dans son organisation pour résoudre les problèmes de nouvelles manières et aller au-delà des cloisonnements organisationnels. Et parfois, il suffit de commencer et de faire quelque chose pour provoquer le système et voir ce qui se passe afin que les innovateurs puissent comprendre le problème, la situation ou l'organisation. Un petit conflit ou controverse n'est pas une mauvaise chose, mais gâcher l'opportunité l'est. Les boîtes à outils peuvent être des sondes et des ballons de test utiles, à condition qu'elles soient effectuées dans un environnement sûr à l'échec, qu'elles soient introduites avec intention et qu'elles soient associées à la réflexion, à l'apprentissage et à la création de sens.

Les organisations détectent la nouveauté et réagissent en conséquence - essayez de ne pas déclencher la réponse auto-immune avec une boîte à outils

Les boîtes à outils fournissent rarement des conseils pour naviguer dans la matière sombre trouble d'une organisation lors de l'introduction des boîtes à outils. Empruntant au concept du secteur privé de l'adéquation produit-marché, si une boîte à outils n'est pas intentionnelle quant à l'adéquation de la boîte à outils et de l'état d'esprit et ignore la culture et le contexte ainsi que l'historique des méthodes déployées dans une culture donnée, les collaborateurs potentiels seront prudents, voire suspects. Cela peut conduire à ce que mon ancien collègue, qui a gagné le surnom de Chief Insolence Officer, appelle «la réponse auto-immune organisationnelle».

Si les gens ont l'impression que leur pouvoir ou leur crédibilité sont menacés, ils exerceront leur nature créative et innovante pour renverser, saper ou simplement attendre tout ce qui est introduit. Les humains sont des créatures rusées et amusantes comme ça. La boîte à outils conviendra le mieux lorsqu'elle se trouve dans une équipe ou une organisation «adjacente possible», pour emprunter un concept au rédacteur en chef de l'innovation Steven Johnson . Sinon, une équipe peut avoir besoin de coaching, de capacités et / ou de temps supplémentaires pour construire un consensus interne. Alors, par où un innovateur commence-t-il et comment peut-il éviter à la fois la pensée de groupe et le rejet organisationnel alors qu'il gère le processus d'innovation?

Les boîtes à outils sont trop granulaires ou trop larges

Les manuels pas à pas pour l'innovation dans le secteur public ne sont plus pertinents après l'étape 1

Je présume qu'il est évident pourquoi un guide pratique sur l'innovation est trop rigide pour une situation de nouveauté ou de complexité. Cependant, il est d'une facilité séduisante pour un innovateur du secteur public, étant donné l'acte de jonglage quotidien qu'il doit gérer, de vouloir tenter de reproduire un pilote qui a travaillé ailleurs.

Ces dernières années, les « playbooks » sont apparus comme une construction populaire développée pour guider l'action au sein d'une discipline, notamment dans les transformations des services numériques du secteur public. Les manuels définissent généralement le «quoi» et le «pourquoi» et incluent une phrase impérative exhortant l'acteur à «faire X sorte de chose avec Y à l'esprit». Ceux-ci permettent un ensemble plus large et plus flexible d'actions spécifiques puisque le «comment» est défini par l'acteur en fonction de sa situation.

La relation entre guides, manuels, outils, trousses à outils, manuels de jeu, méthodes et méthodologies est un sujet intéressant en soi et fera l'objet d'un futur article de blog. Alors qu'un livre de jeu offre un ensemble flexible de choses à faire et à ne pas faire, il y a peu d'indications concernant la séquence ou les facteurs qu'un acteur pourrait devoir prendre en compte lorsque les réalités situationnelles imprévues néanmoins prévisibles créent des obstacles. La capacité de briser et de recombiner toutes les pièces est essentielle. D'un autre côté, si les boîtes à outils sont trop abstraites, elles peuvent ne pas être répétables ni mener à l'action.

Le secret de la mise à l'échelle de l'innovation est la traductibilité, pas la réplication

Nous pensons que les innovateurs ont besoin de différents niveaux de granularité pour différentes phases d'un cycle d'innovation (ainsi qu'avant qu'une équipe ou une organisation n'entre dans le cycle - mais plus à ce sujet dans un autre article de blog). L'innovation en aval, une fois qu'une idée ou une solution tangible est conçue, concerne davantage la configuration et l'optimisation des «connus», tandis que l'innovation en amont concerne davantage la contextualisation et la recherche de modèles à travers les «inconnus». Des outils très différents sont nécessaires pour chacun, ainsi que pour l'orientation entre l'amont et l'aval. Dave Snowden, leader d'opinion sur les systèmes adaptatifs complexes, écrit assez souvent sur le sujet de la granularité, y compris le plus récemment ici, et influence fortement notre réflexion sur la granularité.

Ainsi, le point idéal de granularité de notre ressource doit être suffisamment flexible pour permettre aux utilisateurs de s'appuyer dessus, mais suffisamment granulaire pour être reproductible et transférable à d'autres. Est-ce un vœu pieux de croire que nous pouvons créer une telle offre?

Les boîtes à outils créent un sentiment d'impuissance acquise parmi les innovateurs du secteur public

L'externalisation du risque signifie parfois l'externalisation de l'apprentissage

Les boîtes à outils développées par des experts peuvent sembler être les doctrines d'innovation non modifiables, en particulier lorsqu'elles sont développées par des acteurs bien connus, livrées dans un format inflexible ou nécessitent un logiciel coûteux à éditer. Les innovateurs peuvent ne pas les considérer comme modulaires et cassables, en particulier ceux qui n'ont pas beaucoup d'expérience dans la direction d'une pratique d'innovation et peuvent hésiter à remettre en question quelque chose produit par des experts. La modification et la substitution de la boîte à outils contextuelle devraient être naturelles et bienvenues.

Certains outils sont des produits autonomes qui servent d '«expériences de dégustation» pour une méthode utilisée par des entreprises de design privées. Dans ces cas, le parcours utilisateur de l'innovateur implique probablement une prise de conscience: «J'ai besoin de l'aide de personnes qui l'ont déjà fait». Si cet utilisateur a le contrôle de fonds suffisants, il peut bénéficier à une entreprise privée par le biais d'un contrat de conseil.

Selon la collaboration étroite de l'entreprise avec les fonctionnaires, l'opportunité pour l'entité publique d'apprendre et de développer des capacités internes peut être perdue. Parfois, la relation de consultant peut renforcer un sentiment «d'impuissance acquise» et de dépendance des entreprises privées au sein de la fonction publique. Alors que les entreprises privées peuvent fournir les capacités nécessaires pour résoudre des problèmes bien définis, les entreprises privées ne sont guère incitées à se rendre inutiles en enrichissant les compétences et l'expérience des fonctionnaires.

Cet article d'opinion a été initialement publié sur OPSI .

(Crédit photo: OPSI / Dominick Guzzo)

Angela Hanson