Cet article a été écrit par Leo M Tilman, président et chef de la direction de Tilman & Company, et le général Charles Jacoby, ancien commandant de l'armée américaine du NORAD. Cet article a été initialement publié par le Forum économique mondial.

Les organisations agiles traitent les perturbations et l'adversité comme des opportunités. Ils saisissent l'initiative et font de l'environnement un support essentiel de leur vision.

En revanche, les organisations qui s'accrochent au statu quo et ne prennent pas de risques intelligents risquent de disparaître. La disparité entre ceux qui prospèrent et ceux qui trébuchent s'accroît lorsque le rythme du changement s'accélère.

L'ancienneté moyenne d'une entreprise sur l'indice S&P 500 est passée de 33 ans en 1965 à 20 ans en 1990. On s'attend à ce que la baisse continue, certaines analyses indiquant que près de la moitié de l'indice actuel pourrait se retourner au cours des dix prochaines années. [je]

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L'aptitude évolutive des organisations est déterminée par leur capacité à répondre efficacement aux changements environnementaux.

Les extinctions suivent généralement un schéma familier. Les signaux environnementaux - positifs et négatifs - ne sont pas détectés ou ignorés. Les dirigeants ne reconnaissent pas la nouvelle réalité et ne l'acceptent pas pour ce qu'elle est. Aucune vision stratégique viable pour le nouvel environnement n'est développée.

Au lieu de cela, une myriade d'activités tactiques est déployée, sans constituer une stratégie cohérente. Les risques existentiels restent cachés jusqu'à ce qu'il soit trop tard.

«Un chœur de conseils aux dirigeants et aux organisations les exhorte à relever ces défis en devenant plus agiles, adaptables, flexibles, dynamiques et, oui, agiles. Mais aucun de ces termes n'a été rigoureusement défini »

Bien sûr, un chœur de conseils aux dirigeants et aux organisations les exhorte à relever ces défis en devenant plus agiles, adaptables, flexibles, dynamiques et, oui, agiles . Mais aucun de ces termes n'a été rigoureusement défini ou différencié les uns des autres.

L'absence d'une compréhension convaincante de ce qui est nécessaire est source de confusion et conduit à des prescriptions incomplètes ou génériques. L'approche pour favoriser l'agilité que nous présentons dans ce livre comble le vide en fournissant un cadre intellectuel complet, ainsi qu'une feuille de route opérationnelle.

L'objectif est de permettre à toutes les organisations de reconnaître rapidement les menaces et les opportunités, de façonner des réponses opportunes, d'exécuter de manière décisive et de le faire de manière cohérente à mesure que les environnements changent.

Accélérer le changement et l'incertitude omniprésente

Jusqu'à présent, nous n'avons vu qu'un aperçu de ce que Peter Drucker a appelé le «futur qui s'est déjà produit».

Grâce à l' analyse des mégadonnées et au cloud computing, nous améliorons de mieux en mieux l'évaluation des océans d'informations en temps réel. L'édition de gènes est sur le point de transformer les soins de santé et l'agriculture. L'intelligence artificielle va sûrement changer les services professionnels, le diagnostic médical et l'intelligence d'affaires.

Des développements tout aussi révolutionnaires se produisent dans les systèmes hypersoniques, les microsatellites, la robotique, les transports, l'énergie, l'impression 3D, la nanotechnologie, la réalité virtuelle et augmentée et les technologies du grand livre distribué.

Bientôt, nous dit-on, notre vie quotidienne sera enveloppée par «l'internet des objets» omniprésent et omniscient. Bien sûr, les manifestations spécifiques de ces nouvelles capacités et les délais dans lesquels l'une d'entre elles peut se produire sont inconnaissables.

En décrivant «l'échelle, la portée et la complexité» de la quatrième révolution industrielle en cours, le fondateur du Forum économique mondial, Klaus Schwab, transmet avec force «la transformation… contrairement à tout ce que l'humanité a connu auparavant». La plupart des industries dans la plupart des pays sont au milieu ou au bord de la rupture, et «une fusion des technologies» «brouille les frontières entre les sphères physique, numérique et biologique».

Les technologies propices au progrès posent non seulement des menaces concurrentielles mais existentielles. Même les plus grands experts ne sont plus capables d'absorber ou de synthétiser la gamme complète des développements dans leurs domaines.

Contexte géopolitique

L'étendue de la révolution technologique est stupéfiante, et pourtant nous ne pouvons pas nous permettre d'en faire notre unique objectif.

De puissantes forces de changement géopolitique et social amplifient la volatilité et l'imprévisibilité de nos environnements concurrentiels. Dans le monde multipolaire d'aujourd'hui, les puissances établies et émergentes luttent agressivement pour les sphères d'influence économiques, physiques et morales.

La cyber-guerre a créé des types d'adversaires, de cibles et de vulnérabilités entièrement nouveaux. L'ordre international de l'après-Seconde Guerre mondiale et ses alliances de longue date sont mis en évidence, créant un environnement que les penseurs militaires appellent un conflit persistant. [ii]

La lutte pour la domination de l'intelligence artificielle, de l'édition de gènes et des ordinateurs quantiques s'intensifie. Les efforts concertés pour accéder aux ressources naturelles - avec un accent particulier sur le lien entre l'eau, la nourriture et l'énergie - posent leurs propres dangers et défis.

Grâce à l'intensification des perturbations et des décors géopolitiques et sociétaux conflictuels, le brouillard et la friction de nos environnements concurrentiels deviennent encore plus redoutables.

Qui remportera la course aux armements des technologies avancées? Les «bébés concepteurs» super intelligents édités par gène vont-ils changer le cours de l'évolution humaine? La robotisation supprimera-t-elle des milliards d'emplois? Quel impact l'éradication d'espèces entières d'insectes porteurs de maladies aura-t-elle sur divers écosystèmes?

L'incertitude omniprésente entourant ces questions conduit à une réalisation importante. Étudier sans relâche les tendances qui façonnent notre «avenir qui s'est déjà produit» est d'une importance cruciale, mais pas suffisante.

Les façons dont nous définissons et opérationnalisons l'agilité doivent refléter explicitement la pleine nature de nos environnements d'exploitation - avec leur incertitude, leur ambiguïté, leur conflit et leur propension à sombrer dans le chaos.

Le besoin urgent d'agilité

Pour prospérer dans les années à venir, toutes les organisations, publiques et privées, devront investir de manière concertée et continue dans les connaissances, les capacités, les processus et les cultures qui favorisent une qualité organisationnelle distinctive et trop rare - l'agilité.

Ce n'est qu'alors qu'ils seront en mesure de réagir avec adresse au changement, d'exploiter l'incertitude de manière délibérée et décisive et de tenir la promesse sans précédent de la quatrième révolution industrielle.

«L'agilité est la capacité de détecter, d'évaluer et de réagir aux changements environnementaux de manière ciblée, décisive et fondée sur la volonté de gagner»

Nous pensons depuis longtemps que le concept d'agilité organisationnelle peut être formellement défini, déconstruit et opérationnalisé. Pour nous, l'agilité est la capacité de détecter, d'évaluer et de réagir aux changements environnementaux de manière ciblée, décisive et fondée sur la volonté de gagner.

Les organisations agiles possèdent une agilité stratégique et tactique. L'agilité stratégique permet à des organisations entières d'évoluer à la vitesse de la pertinence: détecter et évaluer les grandes tendances et les changements environnementaux et adapter dynamiquement leurs visions stratégiques, leurs modèles commerciaux, leur capital humain et leurs plans de campagne. [iii]

L'agilité tactique permet aux employés de s'adapter à la vitesse du défi: prendre des risques intelligents, saisir les opportunités, improviser et innover en exécutant une stratégie claire. Cela nécessite l'adhésion et l'engagement actif de l'ensemble de l'organisation, de haut en bas de la hiérarchie et jusqu'aux limites.

Le processus d'agilité que nous présentons - conçu pour être rigoureux, flexible et reproductible - reflète directement notre définition de l'agilité.

Cela commence par la détection des changements environnementaux qui justifient une action. Une fois détectées, les menaces et les opportunités sont rigoureusement évaluées, ainsi qu'une gamme de réponses potentielles. Une fois que le plan d'action préféré est déterminé et que l'exécution se déroule, les changements environnementaux en cours - y compris ceux créés par nos propres actions - sont continuellement surveillés et évalués avec rigueur.

Parfois, ils conduisent à des ajustements des plans stratégiques et des tactiques, tandis qu'à d'autres moments, ils aident à déterminer que l'inaction délibérée est la bonne option. Toutes les étapes du processus «détecter, évaluer, réagir» sont activées par trois compétences essentielles - l'intelligence des risques, la détermination et la dextérité d'exécution - que nous appelons les piliers de l'agilité.

Détecter, évaluer et réagir au changement est un travail difficile. La capacité de le faire de manière cohérente nécessite un style de leadership particulier qui cultive un environnement organisationnel de confiance, d'honnêteté, de responsabilité et d'autonomisation.

Nous appelons cet environnement le paramètre d'agilité. Entrer dans l'inconnu demande du courage, de la conviction et de la tolérance pour les revers et les échecs.

Tous les membres de l'équipe doivent être unis autour d'une cause et de valeurs communes, et doivent être alertes et engagés. Ils doivent être à l'aise de porter de mauvaises nouvelles, d'exprimer leur dissidence et de débattre avec rigueur des signaux environnementaux et des réponses potentielles.

Une recherche de vérité fondée sur des principes doit l'emporter sur l'autorité formelle, les idéologies et les programmes personnels, transformant toute l'organisation en ce que nous appelons le Forum de la vérité. Les gens à tous les niveaux doivent se sentir à la fois responsables et capables d'improviser et de prendre des risques bien calculés. Pour que tout cela se produise, ils doivent avoir confiance que leurs dirigeants et collègues ont le dos.

Le besoin d'agilité n'est pas nouveau. Le brouillard et les frictions de la quatrième révolution industrielle, les conflits géopolitiques et sociétaux persistants et une course aux armements de nouvelles technologies ne sont que les réincarnations modernes des défis qui ont alimenté la recherche durable de l'agilité de l'humanité.

Alors que nous naviguons dans ces forces puissantes, toute organisation et tout leader peut devenir mieux placé pour saisir les possibilités sans précédent de cette nouvelle ère en investissant dans l'agilité.

- Leo M Tilman et Charles Jacoby

Crédit photo: Timon Studler sur Unsplash

[1] Scott Anthony, S Patrick Viguerie et Andrew Waldeck, Corporate Longevity: Turbulence Ahead for Large Organizations, Innosight Executive Briefing (printemps 2016), http://bit.ly/2VVgGty .

[1] Opérations: Field Manual 3-0, US Department of the Army.

[1] Comme nous le développerons dans le chapitre 9, une partie de ce langage s'appuie sur celui de Stephen Covey The Speed of Trust (Free Press; réimpression édition 17 octobre 2006) et Smart Trust (Free Press; réimpression édition 10 janvier 2012 ).

Adapté avec la permission d' Agility: How to Navigate the Unknown and Seize Opportunity in a World of Disruption par Leo M Tilman et Charles Jacoby, 2019, Missionday.