**Cet article est rédigé par Thomas De Spiegelaere, partenaire commercial, communication d'entreprise et porte-parole principal du Service public fédéral Mobilité et transports, Belgique
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Il y a environ 10 ans, en tant que jeune fonctionnaire, j'ai eu du mal à concilier la réalité de la bureaucratie gouvernementale avec mon dynamisme et mes ambitions de jeunesse.

J'apprécie maintenant que c'est un phénomène très courant. Pourtant, à cette époque, ma lutte contre la bureaucratie me paraissait futile et solitaire.

Néanmoins, la volonté que je ressentais de mettre en œuvre un réel changement au sein de l'administration publique nécessitait une issue. Si je n'avais pas trouvé d'exutoire, j'aurais facilement sombré dans un cynisme morne à propos de mon travail au gouvernement.

Pour moi, la puissance d'un réseau a fait toute la différence. En assistant à plusieurs séminaires et événements, j'ai découvert que je n'étais pas seul; qu'il y avait d'autres fonctionnaires dynamiques, partageant les mêmes idées, travaillant à tous les niveaux de gouvernement, qui ressentaient la même chose que moi et qui aspiraient à avoir une chance de contester le statu quo.

Heureusement pour moi et pour les autres que j'ai rencontrés lors de ces événements, il y avait des gestionnaires du secteur public qui croyaient au pouvoir de l'innovation des nouvelles générations sur le lieu de travail. Ils étaient dirigés par Laurence Van Hee, directrice des ressources humaines du Service public fédéral des affaires sociales en Belgique à l'époque.

Elle nous a rassemblés et nous avons créé «Club35», un groupe d'entraide pour les jeunes fonctionnaires de moins de 35 ans.

Où se rencontrent les jeunes fonctionnaires

Nous étions un groupe diversifié et dynamique, représenté par tous les niveaux du gouvernement belge . Au début, réaliser simplement que j'avais des esprits semblables au gouvernement était un sentiment incroyable.

Club35 nous a donné la force et la confiance nécessaires pour explorer de nouvelles idées et discuter de façons innovantes de changer notre environnement de travail et le système qui détermine les résultats.

Nos idées communes pourraient être résumées comme un moyen de briser la bureaucratie rigide:

1. Autonomie

Les problèmes auxquels sont confrontés les fonctionnaires sont de plus en plus complexes. Au Club35, nous croyons en un maximum de flexibilité et de pouvoir de décision pour les fonctionnaires qui doivent affronter ces problèmes de front.

Si je n'avais pas trouvé d'exutoire, j'aurais facilement sombré dans un cynisme morne à propos de travailler au gouvernement

Pour ce faire, nous avons appliqué - entre autres - le modèle de Job Demand Control du sociologue américain Robert Karasek. Pour que les fonctionnaires restent motivés et motivés, la mesure dans laquelle on devrait pouvoir prendre un problème en main doit refléter le niveau de complexité auquel ils sont confrontés.

2. Transition d'une embauche diplômante à une embauche axée sur les compétences

Bien que les diplômes puissent être une indication de compétence, et pour certaines professions un facteur extrêmement important (aviation, ingénierie, etc.), nous nous sommes mis d'accord sur le principe qu'il ne devrait plus être le seul critère sur lequel baser les embauches, moins les promotions. Voilà comment perdre une mine d'or de talents dans la fonction publique.

Bien sûr, nous n'embauchons pas de gestionnaires, mais grâce à notre réseau, nous nous sommes efforcés de faire progresser ce point de vue parmi nos hauts dirigeants.

3. Durabilité

Nous avons également convenu que l'avenir du secteur public est «vert» et durable, à la fois socialement, économiquement et écologiquement

4. Échange entre le secteur public et privé

Nous avons soutenu l'échange facile entre le secteur privé et le secteur public pour faciliter une meilleure interaction intersectorielle. Trop souvent, ces sphères présentent deux réalités différentes. Là encore, il nous a semblé que cela se traduisait par une perte d'expérience précieuse pour les deux secteurs.

On peut imaginer qu'un collègue ayant de l'expérience dans le secteur privé aurait une meilleure idée des défis auxquels les entreprises privées sont confrontées, surtout lorsqu'il s'agit des demandes que leur impose le gouvernement.

Des séminaires d'une journée aux articles d'opinion et aux débats, le groupe d'entraide s'est transformé en un groupe de réseautage qui a rapidement été considéré comme un quasi-groupe de réflexion pour l'innovation dans le secteur public.

Ils apportent cette expérience et cette empathie avec eux lorsqu'ils deviennent fonctionnaires. D'un autre côté, un haut fonctionnaire qui a changé de rôle pour rejoindre le secteur privé aurait une solide compréhension des paradigmes dans lesquels évolue le secteur public et de la raison d'être de la réglementation.

5. Travaillez dur, jouez dur

Covid-19 a accéléré l'évolution du travail à distance, mais cette tendance a en fait commencé il y a 10 ans, bien que la première dans quelques organisations seulement. Aujourd'hui, cette évolution bat son plein.

L'un des défis du travail à distance est la perte de la chimie de l'équipe. Nous avons insisté sur la nécessité de constituer de bonnes équipes afin que le lieu de travail soit un endroit où les gens veulent réellement entrer. Si le travail à domicile est l'avenir, il est tout aussi essentiel de se sentir chez soi au travail.

6. Orientation client

Je ne pense pas être insouciant quand je dis que se concentrer sur le client (les citoyens ayant besoin de services publics) n'est pas toujours un principe directeur pour beaucoup d'organisations publiques. Nous étions et restons convaincus que la seule façon de regagner la confiance dans ces organisations est de se concentrer sur les besoins des citoyens et de s'éloigner du nombril des anciens services qui ne fournissent pas.

Passer le flambeau

Qu'il suffise de dire que nous n'avons pas souffert d'un manque d'ambition. Mais avoir des idées est une chose - les affiner et les faire connaître au public en est une autre.

Bientôt, nous avons commencé à organiser des événements sur ces thèmes. Des séminaires d'une journée aux articles d'opinion et aux débats, le groupe d'entraide s'est transformé en un groupe de réseautage qui a rapidement été considéré comme un quasi-groupe de réflexion pour l'innovation dans le secteur public. Nous avons même eu l'occasion de présenter nos idées au niveau politique. Hendrik Bogaert, secrétaire d'État chargé du secteur public à l'époque, nous a invités à un échange d'idées et a accueilli favorablement sa contribution à ses notes d'orientation.

Nos idées prévalent toujours. Certains membres du club ont maintenant des rôles de premier plan dans le secteur public où ils peuvent aider à travailler sur un nouveau style de gouvernement

Finalement, le noyau de notre groupe est passé à différentes phases de notre vie. Certains ont été promus, d'autres sont devenus parents et certains ont fait les deux. Mais inévitablement, nous avons chacun approché la limite d'âge d'entrée que nous avions imposée lors de la création du Club35. Nous avons essayé d'organiser une sorte de succession pour le mouvement, mais cela s'est avéré plus difficile que nous ne l'avions pensé.

Le réseau s'est développé de manière organique et nous avons vu un afflux de personnes avec la même motivation et la même ambition. Mais sans structure formelle, nos successeurs ont eu du mal à suivre le même chemin avec la même volonté. Nous nous méfions également des éventuels chasseurs de carrières , utilisant le réseau pour ouvrir des portes aux carrières personnelles des nouveaux membres.

Le groupe s'est évanoui et bien que nous sentions toujours un lien fort, la collaboration formelle s'est arrêtée.

Quelles sont les leçons tirées de cette aventure magique?

  • La création d'un groupe réseau est difficile. S'assurer qu'il peut survivre est encore plus difficile. Le fait que nous nous soyons rencontrés à ce moment-là, à cette étape de notre carrière et avec nos personnalités respectives semble être une «tempête parfaite». Rendre ce groupe plus durable aurait nécessité une structure formelle qui semblait contradictoire avec notre mode de fonctionnement. Mes anciens collègues ne seront pas surpris si je dis que c'était probablement une erreur.
  • Le changement n'est pas un événement, c'est un processus. Nous pensions, un peu naïvement, que nos actions changeraient le secteur public. Certains d'entre nous ont été déçus lorsque les changements semblaient négligeables. Mais 10 ans plus tard, je me rends compte que le jugement peut être imparfait. Nos idées prévalent toujours. Certains membres du club ont maintenant des rôles de premier plan dans le secteur public où ils peuvent aider à travailler sur un nouveau style de gouvernement. Et bien que les changements aient été lents, la situation à partir de 2010 n'est pas comparable à la situation actuelle.

Club35 était un voyage. C'était un risque (certains d'entre nous ont été confrontés à de graves vents contraires dans nos organisations respectives). Cela a demandé beaucoup d'efforts et nous n'avons pas vu de résultats immédiats. Mais je referais tout ça, en un clin d'œil. - Thomas De Spiegelaere

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(Crédit photo: UnSplash)_