Comment présenter la stratégie au gouvernement

Cet article est écrit par Sheila Bennett , responsable de la stratégie et de la prestation des bibliothèques pour le ministère britannique du numérique, de la culture, des médias et des sports, et ancienne responsable des politiques pour le groupe de travail sur les bibliothèques.

Lorsque l'on vous demande ensuite de présenter votre stratégie pour atteindre un objectif spécifique au sein du gouvernement, rappelez-vous ceci: rien n'est plus important que d'avoir un plan d'action solide coordonné autour de responsabilités claires au sein de votre équipe.

Dans cet article, je vais expliquer comment mon équipe et moi avons réussi à rassembler des parties prenantes d'un secteur fragmenté pour s'entendre sur une stratégie qui a finalement été approuvée par le gouvernement central et local. Notre approche et la stratégie qui en a résulté ont inspiré et soutenu les personnes impliquées pour accroître le plaidoyer, renforcer le profil des bibliothèques et développer de bonnes pratiques.

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J'espère que vous trouverez la lecture de notre expérience utile et que vous emporterez avec vous quelques idées qui pourraient vous aider dans votre propre travail en tant que fonctionnaire.

Soyez clair sur le but de votre stratégie

Lorsque le groupe de travail sur les bibliothèques a été mis en place par le Department for Digital, Culture, Media and Sport (DCMS) du Royaume-Uni et l'Association des gouvernements locaux en 2015, l'une des tâches consistait à développer une stratégie pour l'avenir des bibliothèques à laquelle toutes les parties prenantes pouvaient souscrire.

Le défi consistait à trouver un terrain d'entente. Il y a 151 autorités bibliothécaires rien qu'en Angleterre. Bien qu'il existe des organisations du secteur qui représentent les bibliothèques publiques, on ne leur a jamais demandé de se réunir, ni jamais travaillé avec des partenaires importants en dehors de leur noyau, comme ceux de la santé publique, pour développer une stratégie.

Quelle que soit la qualité de votre document stratégique, détrompez-vous.

Au début, il était difficile d'expliquer ce que fait le secteur des bibliothèques publiques. Nous devions cultiver une compréhension collective des résultats positifs auxquels il contribue du point de vue du gouvernement central et local, ainsi que de ses partenaires non essentiels.

Nous avons décidé que notre stratégie devait s'appuyer sur les bonnes pratiques existantes. Le secteur des bibliothèques publiques faisait déjà des choses impressionnantes. Il ne s'agissait pas de partir de zéro, mais de rassembler les principes des meilleures pratiques de manière plus cohérente.

Nous avons également reconnu que cela devait être fait en tenant compte de la responsabilité démocratique locale. Les conseils prennent des décisions concernant les services de bibliothèque locaux en fonction de leur connaissance des besoins locaux. La stratégie ne pouvait pas être imposée à ceux qui géraient les services de bibliothèque - ses idées devaient être suffisamment convaincantes pour que les gens choisissent volontairement de les adopter.

Comprendre ce que veulent toutes les parties

Le groupe de travail a reconnu que réunir les principales parties prenantes autour de la table ne suffisait pas pour créer un changement durable. Nous avons entrepris de faire participer un large éventail de personnes et d'organisations ayant un intérêt identifiable à aider les bibliothèques publiques à prospérer. Le groupe de travail a parcouru le pays pour découvrir différentes approches. Cela nous a donné l'occasion d'entendre un large éventail de points de vue différents, de celui du personnel de la bibliothèque aux citoyens et partenaires.

Mise en place de notre stand

Après avoir fini de rassembler les informations, nous avons rédigé un cadre destiné à être discuté avec le secteur des bibliothèques et ceux qui ont un intérêt direct dans son succès. En utilisant notre expérience de travail en tant que rédacteurs pour le site Web du gouvernement britannique, GOV.UK, nous avons rédigé le cadre dans un langage simple, ce qui signifie que nous avons été concis et évité le jargon.

Pour recueillir des commentaires, nous avons publié une ébauche en ligne et inclus un formulaire de réponse structuré. Nous avons donné aux gens la possibilité de répondre par courrier ou par e-mail. Nous avons également utilisé un tableau Trello pour enregistrer et organiser les commentaires afin qu'ils correspondent à la section pertinente du projet.

À la fin d'une période de consultation de 10 semaines, nous avions organisé des ateliers dans 12 bibliothèques à travers le pays, parcouru plus de 2 200 milles et impliqué directement environ 300 personnes. Nous avons changé notre approche des ateliers au fur et à mesure. Au départ, nous avons présenté les résultats proposés et la façon dont nous les mesurerions. Cependant, ces discussions semblaient limitées et ont conduit à des réponses génériques. Nous avons décidé de rendre nos ateliers plus interactifs, en invitant les gens à mettre des suggestions sur des feuilles de tableau de conférence dans la salle, puis à commenter les suggestions faites par les autres participants.

À chaque discussion, chaque membre de l'équipe a animé une table. Ici, nous avons travaillé sur les propositions et, encore une fois, nous nous sommes assurés de consigner chaque commentaire sur notre tableau Trello. Nous avons blogué sur nos résultats provisoires pour garder tout le monde impliqué dans le processus. Le résultat a été beaucoup plus riche et plus collaboratif.

Sur la base des commentaires que nous avons reçus, nous avons apporté des modifications à la proposition initiale. Nous avons identifié des domaines de consensus ainsi que des divergences, en réfléchissant à la nature des problèmes et aux raisons pour lesquelles ils constituaient un obstacle.

Cela a donné plus de travail au groupe de travail, tout en mettant l'accent sur les questions plus épineuses qui exigeaient une discussion approfondie. Après quelques séances de groupe intensives réfléchissant à tout ce que nous avons appris, nous avons élaboré notre version finale. Tout le monde n'était pas d'accord sur chaque détail, mais nous avons finalement abouti à un document que chaque organisation était prête à approuver.

Présentation et suivi

Donc, finalement, nous avons eu un texte soigné. Cependant, cela ne compterait pour rien si nous ne trouvions pas comment communiquer efficacement à ce sujet.

La leçon ici est la suivante: ne présumez pas que tout est question de mots, aussi importants soient-ils.

Nous avons eu la chance d'avoir un excellent responsable des communications, qui avait la clairvoyance de trouver un designer . Ensemble, ils ont développé une infographie puissante montrant les sept bibliothèques de résultats stratégiques prises en charge:

L'infographie utilisée par Sheila Bennett et son équipe

Nous avons utilisé cette infographie pour plaider en faveur du financement et de l'inclusion. Il a inspiré d'autres publications et a été (de manière très satisfaisante) reproduit dans de nombreuses stratégies de bibliothèques locales.

Cette image vaut des milliers de mots.

Après la publication de la stratégie, nous avons repris la route, en organisant des forums gratuits et ouverts et en organisant des ateliers expliquant ce que nous prévoyions de faire. Nous avons continué à demander des commentaires.

La stratégie est la livraison

Nous avons réduit la stratégie quinquennale à un plan de 25 points d'action regroupés en thèmes. Ceci est devenu la base du travail du groupe de travail au cours des années suivantes et a été régulièrement adapté pour refléter les changements. Décider dès le début des actions spécifiques signifiait qu'il était plus facile de mesurer les progrès.

Nous avons continué à être ouverts sur ce que nous faisions, en rendant compte de nos progrès tous les six mois et en publiant à ce sujet sur GOV.UK.

Pour résumer, nous avons appris qu'il est inestimable d'obtenir le plus de points de vue possible. Nous nous sommes efforcés de trouver un équilibre entre eux et avons réagi à chacun d'eux. Tout écrire dans un langage simple nous a obligés à clarifier notre réflexion, et l'utilisation de graphiques a aidé à faire passer certains des points importants aux parties prenantes.

Quelle que soit la qualité de votre document stratégique, détrompez-vous. À moins qu'elle ne s'associe à un plan d'action cohérent, clairement défini et rigoureusement testé, qui peut être référencé tout au long du processus et qui peut être adapté à des situations changeantes, la stratégie ne prendra pas vie et ne sera pas exploitable. Assurez-vous que vous êtes ouvert sur ce que vous faites et ce que vous avez accompli (et les obstacles que vous avez rencontrés) afin de maintenir le dialogue. - Sheila Bennett

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(Crédit photo: Pexels)