Cet article est écrit par John Duffy , PhD, CM, AICP, qui est professeur adjoint à l'Université de l'Alaska, Anchorage College of Business and Public Policy et professeur invité à l'Université nationale de Mongolie. John a également servi dans le gouvernement local pendant plus de 30 ans. On peut le joindre à [jduffy@alaska.edu](mailto:jduffy@alaska.edu) .

Le leadership est une réflexion stratégique - identifier le besoin de changement et déterminer le projet stratégique le plus approprié pour s'adapter au changement nécessaire. L'engagement des parties prenantes est l'une des méthodes les plus importantes dont disposent les dirigeants pour obtenir le soutien nécessaire pour relever le défi du changement et réaliser des projets stratégiques. Ce travail de leadership est une composante difficile, mais nécessaire au succès organisationnel.

Pendant mon service en tant que PDG d'un gouvernement local , la population de ma communauté a augmenté à un rythme supérieur à la moyenne pendant plus d'une décennie. Cette croissance démographique a nécessité d'importants investissements en capital pour de nouvelles écoles, routes, services d'urgence et plus encore. La croissance a également nécessité un changement organisationnel afin d'acquérir de nouvelles capacités pour entreprendre les projets, comme l'ajout de personnel, l'obtention de financement et la création d'une éthique organisationnelle positive. La réalisation de ces changements nécessaires a nécessité l'engagement des parties prenantes à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation, non seulement pour obtenir un soutien pour le changement, mais aussi pour réinitialiser les priorités de mon gouvernement local.

Je savais que l'engagement des parties prenantes était nécessaire parce que dans une tentative précédente de réaliser un changement organisationnel majeur, j'avais échoué, en grande partie à cause du manque de participation des parties prenantes. En ne faisant pas participer les parties prenantes, j'avais involontairement créé un processus décisionnel «descendant»; personne d'autre n'avait donc intérêt à aider à atteindre l'objectif. De plus, en n'informant pas les groupes de parties prenantes, la désinformation s'est répandue dans la communauté, créant la méfiance. Mon effort a finalement échoué. J'ai appris à mes dépens que l'engagement des parties prenantes est essentiel au succès.

Une réponse à votre question

Commençons par définir d'abord ce que l'on entend par projet stratégique. Un projet stratégique est une entreprise intimement liée au succès et à la viabilité futurs de l'organisation. Les projets stratégiques ont la capacité de modifier la communauté pendant de très longues périodes ou de rechercher des améliorations à long terme du bien-être socio-économique de la communauté.

C'est une entreprise qui répond à la question: «Quel est le but de notre objectif stratégique?»

Que vous soyez en mesure d'atteindre votre objectif stratégique est, en fin de compte, une question de personnes. Vous avez besoin des bonnes personnes dans votre équipe, qui font le travail, mais vous devez également vous assurer que vos parties prenantes sont d'accord ou à tout le moins ne travaillent pas contre vous.

Les efforts de mobilisation des parties prenantes ne devraient être entrepris qu'après un examen attentif et une volonté d'affecter les ressources humaines et financières nécessaires à l'effort.

L'engagement des parties prenantes offre une opportunité importante de communiquer l'objectif de votre projet, de générer des solutions et des résultats créatifs tout en identifiant les écueils potentiels et la manière dont ils peuvent être évités.

L'engagement des parties prenantes a également le potentiel de renforcer la confiance, d'assurer la transparence et de créer une opportunité d'apprentissage social, qui peuvent tous améliorer la capacité d'une organisation à réussir. L'engagement des parties prenantes atteint ces objectifs importants car il offre un lieu pour intégrer les divers intérêts et connaissances des participants.

La conception et la mise en œuvre d'un effort significatif d'engagement des parties prenantes prennent du temps et nécessitent un travail détaillé. En tant que tels, les efforts de mobilisation des parties prenantes ne devraient être entrepris qu'après un examen attentif et une volonté d'affecter les ressources humaines et financières nécessaires à l'effort.

Alors, comment engager, gérer et communiquer au mieux avec les parties prenantes sur des projets stratégiques?

Éléments de l'engagement stratégique des parties prenantes

Il est essentiel qu'un plan bien pensé qui traite de la manière dont l'ensemble du processus des parties prenantes sera géré du début à la fin soit développé car l'engagement des parties prenantes est une entreprise complexe comportant de nombreux éléments interdépendants.

Pour ce faire, déterminez d'abord le but de l'invitation à la participation des parties prenantes. Dans le cas de projets stratégiques, les parties prenantes peuvent aider à déterminer si l'objectif du projet est approprié, la capacité du projet à atteindre l'objectif, tout en évaluant la meilleure méthode pour atteindre l'objectif de l'objectif. Pourtant, certains éléments devraient être interdits à la considération des parties prenantes. Par exemple, identifier le besoin de changement n'est pas une tâche pour les parties prenantes; c'est plutôt la tâche du leadership parce que la plupart des individus et des groupes (c.-à-d. les parties prenantes) résistent au changement. Essentiellement, les parties prenantes sont engagées pour déterminer la meilleure façon de réaliser un projet stratégique, et non pour déterminer si le projet doit être réalisé; c'est effectivement un processus différent.

Lorsqu'il est soigneusement planifié et mis en œuvre, l'engagement des parties prenantes offre la possibilité d'améliorer les efforts stratégiques, d'améliorer la confiance et la responsabilité et d'améliorer le succès

En outre, le plan des parties prenantes devrait inclure un élément d'évaluation pour articuler ce qui s'est bien passé, ce qui n'a pas fonctionné favorablement et ce qui devrait être révisé dans les efforts futurs.

Même si les efforts d'engagement des parties prenantes sont extrêmement complexes, il existe des directives de base à suivre. En bref, ceux-ci comprennent:

  1. Identifiez toutes les parties prenantes au début du projet. Les parties prenantes peuvent être identifiées en considérant les personnes susceptibles d'être affectées par le projet en posant les questions suivantes à ceux qui sont internes et externes à l'organisation:

  • Qui est déjà directement ou indirectement impliqué dans le projet?

  • Qui gagne ou perd?

  • Qui utilisera le projet ou ses livrables?

  • Qui a l'autorité sur le projet et ses résultats?

  • Qui peut fournir un soutien?

  • Qui peut provoquer l'échec du projet?

D'autres techniques incluent la conduite d'une séance de brainstorming avec des collègues ou l'utilisation de l'approche boule de neige où les parties prenantes initialement identifiées sont invitées à en identifier d'autres.

  1. Reconnaissez les avantages et les pièges de la diversité. Divers groupes de parties prenantes apportent une variété de perspectives à la table, ce qui est utile pour identifier les problèmes et les solutions. En outre, la diversité peut également faire apparaître des points de vue opposés tout en rassemblant des membres de cultures différentes. Ces deux conditions peuvent conduire à des comportements inappropriés de la part de ceux qui ne sont pas à l'aise de travailler dans un tel environnement. Gérer la diversité implique de s'assurer que les politiques et les pratiques permettant d'avoir, ainsi que d'exprimer, diverses perspectives sur un problème sont en place tout en minimisant les retombées négatives. Par conséquent, la gestion de la diversité est essentielle au succès.

  2. Soyez très clair sur les limites et fixez-les au tout début. Les éléments critiques de votre plan devraient inclure les rôles et les responsabilités des parties prenantes, les délais prévus, le pouvoir décisionnel des parties prenantes, comment la participation se produira, comment les recommandations sont élaborées et acceptées, et enfin comment la clôture des points de discussion et l'ensemble de l'effort se produiront. L'absence de limites claires est l'une des causes les plus courantes d'un processus d'échec des parties prenantes car elle conduit à des malentendus sur les rôles et les responsabilités, et de tels malentendus peuvent conduire à la méfiance. Par exemple, si vous engagez les parties prenantes dans le but d'obtenir des commentaires et des suggestions, mais que vous ne parvenez pas à définir cette limite, les parties prenantes peuvent penser que leur participation consiste en une autorité de codécision pour sélectionner l'alternative préférée. Ainsi, s'ils ne sont pas autorisés à aider à choisir l'alternative préférée, cela peut être perçu comme un camouflet ou une trahison.

  3. Élaborer et mettre en œuvre un plan de communication. Veiller à ce que tous les groupes de parties prenantes soient pleinement et également informés. Le plan devrait également reconnaître que différentes parties prenantes peuvent nécessiter différentes formes de communication; les newsletters peuvent être suffisantes pour certains tandis que d'autres peuvent souhaiter des mises à jour en face à face.

  4. Établissez un processus de règlement des différends. Des divergences d'opinions et des plaintes surviennent souvent au cours du processus d'engagement. Pour traiter ces questions, un processus équitable et transparent comprenant des délais de résolution devrait être inclus dans le plan.

  5. Communiquez clairement que des événements et des décisions externes peuvent modifier le projet stratégique. Souvent, des décisions ou des événements extérieurs au processus des parties prenantes modifient la portée du projet stratégique comme de nouvelles contraintes budgétaires. Ces incertitudes et leurs effets doivent être décrits tôt pour éviter la désillusion des parties prenantes.

  6. Rappelez régulièrement à chacun les principes clés. Au fur et à mesure que les efforts des parties prenantes progressent, il est courant que les parties prenantes oublient le but initial, les objectifs et les limites de l'effort. Par conséquent, il est vraiment important de rappeler régulièrement aux parties prenantes le but, les limites et les éléments clés de l'effort.

  7. Pratiquez l'écoute active. Les plans se préparent pour les activités futures. Une fois que nous avons commencé les activités, cependant, les plans devraient être révisés pour s'ajuster aux réalités opérationnelles. L'écoute active nous aide à déterminer ce qui doit être révisé et quand ces révisions doivent avoir lieu. L'écoute active nécessite une concentration, une compréhension, une réponse et également de se souvenir de ce qui est dit. La pratique de l'écoute active aidera également à mener à une communication plus éclairée avec les parties prenantes.

  8. Soyez attentif à la dynamique des parties prenantes. Le risque de malentendus, de comportements inappropriés et de jeux de pouvoir entre les groupes de parties prenantes peut survenir. Ainsi, il est important de suivre la dynamique du groupe et d'intervenir si nécessaire pour que l'effort continue de progresser de manière positive.

Engager, gérer et communiquer efficacement avec les parties prenantes sur des projets stratégiques est une entreprise complexe. Pourtant, lorsqu'il est soigneusement planifié et mis en œuvre, l'engagement des parties prenantes offre la possibilité d'améliorer les efforts stratégiques, d'améliorer la confiance et la responsabilité et d'améliorer le succès. Voici deux exemples de plans de parties prenantes qui comportent la plupart de ces éléments:

- John Duffy

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