Cet article fait partie de la série "Public Sector Pia Review" rédigée par Pia Andrews, réformatrice du secteur public. L'article a été initialement publié par le Mandarin et fait partie d'une série de 20 articles explorant des idées pour un meilleur secteur public après 20 ans d'expérience au sein du gouvernement australien.

L’un des principaux enjeux dans les secteurs publics concerne les contraintes budgétaires et de ressources. Tout le monde doit faire plus avec moins. Dans certains cas, certains des ces enjeux sont combinées à des systèmes et à du personnel fatigués pour lesquels ils n’ont pas investi depuis des décennies, avec une montagne de dettes techniques et des problèmes culturels qui augmentent chaque jour.

La collaboration peut aider à assurer de meilleurs résultats en travaillant ensemble, en comité intersectoriel, avec les communautés et avec les partenaires stratégiques autour d'objectifs communs. Lorsque nous parlons et travaillons avec d'autres personnes qui effectuent un travail similaire, nous pouvons tous tirer parti des efforts de chacun pour obtenir de meilleurs résultats.

On peut dire que ce n'est pas le travail du citoyen de comprendre les complexités du gouvernement, mais plutôt le travail du gouvernement est de réduire la complexité de la gouvernance dans le but d'obtenir un meilleur engagement et des services adaptés aux besoins des citoyens. C'est notre travail, ce qui signifie que si vous ne collaborez pas et ne travaillez pas avec différentes instances gouvernementales dans tout ce que vous faites, vous n'obtiendrez probablement pas les meilleurs résultats pour les citoyens de la manière la plus efficace possible.

Mais la collaboration comporte de nombreux défis. L'un des plus grands défis est la nature fragmentée des silos opérationnels créés par les responsabilités verticales et la concurrence pour l’obtention des budgets. Cela crée des comportements protectionnistes territoriaux et antagonistes, comme la réticence à partager, même les artefacts, le contenu ou les outils les plus élémentaires. De nombreuses personnes, en particulier les managers, ressentent une pression pour atteindre les objectifs spécifiques de leur chaîne de commandement dans un budget resteint, ce qui rend beaucoup plus difficile la prise de risques de co-investissement ou de co-financement d'un résultat. Beaucoup pensent qu'ils ne peuvent pas justifier une collaboration engageante ou opérationnelle avec d'autres, car le succès et le risque sont largement mesurés en termes de livraison de projet plutôt qu'en termes d'impact ou de résultats.

Certaines stratégies à considérer lorsque vous essayez d'améliorer la collaboration dans le secteur public, y compris le développement de la culture d'équipe, le recours à la motivation interne, l'utilisation ou le développement de programmes de travail horizontaux (comme la cartographie du parcours de vie) et le recadrage de notre façon de voir le leadership.

Établir une culture d'équipe autonome et sécurisée

Il est impossible et risqué de collaborer ou de travailler ouvertement lorsque vous subissez une pression énorme et, malheureusement, de nombreux fonctionnaires vivent cette réalité tous les jours. Si vous souhaitez améliorer la collaboration pour obtenir les nombreux avantages, il est essentiel d'établir une solide culture d'équipe qui soutient et reconnaît l'expérimentation, la collaboration et l'ouverture.

L'élaboration collaborative d'un énoncé de culture avec votre équipe, votre succursale, votre division ou même votre service met en évidence les comportements que les gens souhaitent voir dans leur environnement de travail et crée une base pour le respect mutuel, la confiance et l'engagement au sein de votre équipe et avec vos collègues. Vous devriez être en mesure d'établir une culture d'équipe mutuellement convenue dans un délai d'environ 3 mois, ce qui commencera alors à produire des avantages immédiats pour les équipes et le programme de travail. Au bout de 6 à 9 mois, vous devriez voir les comportements changer et les individus commencer à collaborer, à partager et à tendre la main naturellement. Si votre culture prend explicitement en charge l'expérimentation avec la permission d'essayer (et d'échouer), alors les gens peuvent essayer les choses avant un engagement majeur, ce qui permet également une plus grande collaboration autour de petits cas d’expérimentation pour un bénéfice mutuel.

Le nombre de demandes «urgentes» dans n'importe quel service est parfois époustouflant, et les gens se noient souvent dans le déluge de courriels et travaillent de plus en plus d'heures, devenant de moins en moins productifs

Il est également essentiel d'assurer un programme de travail soigneusement équilibré qui donne à l'équipe un peu de répit, ce qui signifie également protéger vos équipes contre les travaux inutiles. Le nombre de demandes «urgentes» dans n'importe quel service est parfois à couper le souffle, et les gens se noient souvent dans le déluge de courriels et travaillent de plus en plus d'heures, devenant de moins en moins productifs. Il est important pour les individus, et en particulier les cadres supérieurs, de s'assurer constamment qu'ils font leur part pour protéger leurs équipes afin que la majorité du temps soit consacré à faire le travail réel et à ne pas être complètement absorbé par une tâche qui n’ira pas plus loin. Cela signifie d’essayer de rationaliser, d'automatiser et parfois de prioriser certaines tâches pour protéger le travail important. Cela signifie également que la haute direction doit déléguer plus de prise de décision pour permettre aux équipes d'obtenir de meilleurs résultats, pas seulement déléguer les efforts et certainement pas déléguer uniquement le travail ardu.

Une fois que vous avez une équipe qui se sent responsabilisée, soutenue et moins sous pression, la magie peut commencer à se produire !

L'une des choses au sujet d'être un enfant d'Internet (quoique dans les tout premiers jours), c'est que je considère que mon espace de travail ne se limite pas à mon espace de bureau. Je ne démarre pas de nouveau projet en me demandant : «quels outils ai-je en mains, qui est dans mon équipe immédiate, qui est dans ma région ou dans mon département, à comment mon budget se limite-t-il»? J'ai tendance à commencer par ce qui se passe dans le monde, non seulement pour intégrer les bonnes pratiques dans ce que nous faisons, mais pour voir le monde entier comme mon espace de travail, mon terrain de jeu, ma communauté de pratique. De cette façon, vous pouvez à la fois tirer parti de quoi et qui est déjà là-bas plutôt que de recommencer à zéro à chaque fois, et vous entrez également automatiquement dans un état d'esprit collaboratif. Lorsque vous appréciez ce qui existe déjà, vous avez tendance à vouloir tendre la main.

Un autre moyen culturel de soutenir la collaboration est de partager ouvertement. Lorsque vous partagez, vous attirez naturellement des alliés potentiels qui partagent vos objectifs et avec lesquels vous pouvez forger un partenariat stratégique et mutuellement bénéfique, où toutes les parties sont naturellement motivées à collaborer.

Exploiter la motivation naturelle

Le concept de recherche de la «motivation interne» des acteurs impliqués est un élément clé pour réussir tout type de changement systémique. Ce n'est pas une idée particulièrement unique ou nouvelle, mais je suis constamment surpris de voir à quel point je la vois rarement adoptée dans la pratique et à quelle fréquence les choses échouent en ne la prenant pas en considération. Il est essentiel si vous voulez prendre une nouvelle idée du domaine des initiés et dans le "business as usual" parce que si vous ne pouvez pas intégrer quelque chose dans la façon normale dont les gens agissent et pensent, alors tout ce que vous essayez de faire sera fait à contrecœur et au mieux, cloué sur des processus normaux.

Si je vous parlais de la façon dont une nouvelle façon de faire quelque chose pourrait vous faire gagner du temps, obtenir de meilleurs résultats, économiser de l'argent ou améliorer la vie de quelque façon que ce soit, vous seriez plus intéressé.

Ces dernières années, j'ai beaucoup travaillé à essayer de changer les systèmes, la pensée et la culture autour d'un gouvernement ouvert et des données ouvertes , avec un certain succès durable. C'est en partie parce que j'adopte délibérément une approche qui essaie d'identifier et d'exploiter la motivation intrinsèque de tous les joueurs impliqués. Cela signifie comprendre comment ce que j'essaie de faire pourrait bénéficier aux personnes qui ont besoin de changer et les aider à vouloir faire quelque chose de nouveau de leur propre gré. Pourquoi est-ce important? Si je vous demandais de consacrer quelques heures supplémentaires par semaine au travail, sans rémunération supplémentaire, à faire quelque chose que vous ne comprenez pas et qui ne semble pas du tout lié à votre travail ou à votre vie, vous me diriez de partir. Et c'est compréhensible! Et pourtant, nous nous attendons à ce que les gens et les comportements se conforment simplement si nous changeons les règles. Si je vous parlais de la façon dont une nouvelle façon de faire quelque chose pourrait vous faire gagner du temps, obtenir de meilleurs résultats, économiser de l'argent ou améliorer la vie de quelque façon que ce soit, vous seriez plus intéressé. Ensuite, il s'agit simplement de savoir si l'effort en vaut la peine.

Certaines personnes soutiennent que vous pouvez conduire le changement en punissant simplement la non-conformité ou en créant des incitatifs, mais vous pourriez forcer certains changements de comportement par la punition ou la récompense, si les gens ne sont pas naturellement motivés pour faire changer leurs comportements , alors le changement sera à la fois insoutenable et mis en œuvre de façon minime.

Lorsque j'ai repris data.gov.au, il y avait un nombre raisonnable d'ensembles de données publiés mais ils n'étaient pas mis à jour et rien de nouveau n'était ajouté. C'était une bonne première tentative, mais les données ouvertes n'avaient pas vraiment été normalisées dans les agences, de sorte que la publication des données était sporadique.

Si vous voulez faire de vrais changements, je vous encourage à adopter une approche empathique, à penser à tous les acteurs du système et à vous assurer qu'ils sont naturellement motivés à changer

Nous avons rapidement réalisé que si les données ouvertes étaient simplement considérées comme un problème de politique et de conformité, cela ne changerait jamais vraiment et nous rencontrerions un problème de volume de ce que nous pourrions faire nous-mêmes. Grâce à la recherche, à l'expérimentation et à l'expérience, nous avons constaté que les données ouvertes peuvent apporter des avantages commerciaux réels aux agences, ce qui est devenu une motivation naturelle pour certaines agences à établir leurs propres programmes de données ouvertes. Nous lancerons une agence sur les données ouvertes en aidant à identifier les ensembles de données qui leur font gagner du temps et de l'argent, en examinant les demandes de données gourmandes en ressources qu'ils obtiennent régulièrement et comment automatiser la publication de ces données, ou bien ils avaient besoin d'API de données pour le service livraison. Cela libère alors des ressources dont une proportion pourrait souvent être justifiée pour démarrer une petite équipe de données ouvertes. Nous avons également aidé les agences à tirer profit de la réutilisation publique des données ( GovHack a été particulièrement utile pour cela). Une fois qu'une équipe d'agence a vu de réels avantages, elle souhaitait se ressourcer et surmonter les obstacles pour elle-même. En 2 ans, nous sommes passés de zéro à 20 agences engagées dans la publication de données ouvertes.

La motivation ne doit pas toujours provenir de la personne ou de l'organisation individuelle. Parfois, la motivation vient d'une saine compétition! J'ai vu des gens dans des agences totalement désintéressés par les données ouvertes qui se sont intéressés quand ils ont vu d'autres agences obtenir des avantages et des réussites. Ne sous-estimez pas le pouvoir des succès publics! Soyez aussi bruyant que possible sur les succès que vous rencontrez ou que vous avez, car cela augmente la demande et aide à amener plus de personnes dans votre voyage.

Si vous voulez faire de vrais changements, je vous encourage à adopter une approche empathique, à penser à tous les acteurs du système et à vous assurer qu'ils sont naturellement motivés à changer. Si le chemin du «bien» est aussi le chemin de la moindre résistance, alors les gens le suivront naturellement et la collaboration sera naturellement activée.

Programmes de parcours de vie

La cartographie du parcours de vie est un moyen nouveau, mais puissant de créer une collaboration naturellement motivée entre les départements. La Nouvelle-Zélande a ouvert la voie à l'intégration des services basés sur le parcours de vie, et elle se distingue de la «cartographie du parcours client» puisqu’elle trace intentionnellement l'expérience complète des personnes tout au long d'un parcours de vie significatif, en examinant tous les besoins et services des utilisateurs dans tous les secteurs. Souvent, les gens commencent avec leur famille et leurs amis lorsqu'ils doivent vivre un événement important de la vie, comme la fin de vie, devenir adulte ou fonder une famille. Les programmes de parcours de vie offrent des possibilités de réduire (par l'intégration) les étapes des grands parcours de vie, d'améliorer les résultats, d’améliorer la dignité des citoyens de créer une plus grande intégration et des améliorations pour les agences et la société dans son ensemble.

Comment cela permet-il la collaboration? En fournissant l'un des très rares leviers horizontaux du gouvernement qui peut aider à surmonter les silos de portefeuille alignés verticalement. Habituellement, une équipe de prestation de services ferait la cartographie du parcours client de leur transaction particulière ou peut-être l'expérience utilisateur de leur département, mais même si elle souhaite améliorer l'expérience utilisateur dans son ensemble, elle a peu de soutien pour sortir du mandat du portefeuille afin d'améliorer l'expérience avec d'autres ministères ou organismes. Et pourtant, pour les grands parcours de vie, il est inévitable que les citoyens doivent faire affaire avec plusieurs ministères et organismes.

Les programmes de parcours de vie motivent naturellement les agences à collaborer latéralement, car tout le monde bénéficie de l'amélioration de l'expérience utilisateur dans son ensemble.

Lorsque vous établissez un programme de parcours de vie, les agences peuvent participer au processus de compréhension du parcours holistique des personnes et peuvent voir des moyens d'améliorer le parcours vers le haut ou vers le bas depuis leur positionnement dans le parcours. Les programmes de parcours de vie motivent naturellement les agences à collaborer latéralement, car tout le monde profite de l'amélioration de l'expérience utilisateur dans son ensemble plutôt que de simplement modifier des étapes individuelles en cours de route. De nombreux citoyens estiment que leur expérience au gouvernement est aussi bonne que leur dernier ou pire échange, il est donc essentiel d'améliorer la qualité de l'expérience dans son ensemble. Souvent, les opportunités d'intégration ou de réforme des services peuvent également créer des avantages commerciaux pour les agences elles-mêmes, ce qui crée ensuite une motivation naturelle supplémentaire à collaborer sur les parcours de vie.

J'ai vu que cela fonctionnait bien en Nouvelle-Zélande, et quand j'ai commencé au gouvernement de la Nouvelle-Galles du Sud, j'ai créé un programme de parcours de vie à partir de zéro et j'ai été étonné de la rapidité avec laquelle les agences ont été amenées à travailler ensemble, bien que cela nécessite l'adhésion des seniors et la mise en place d’agences clés en contrôle de l'agenda afin qu'elles apportent leur gravité et leurs réseaux à la table. Il est également important de noter que si vous n'assumez pas une livraison et une réalisation de valeur rapides, l'enthousiasme et l'investissement des agences diminuent rapidement.

Concevoir des programmes horizontaux et des pressions qui traversent les lignes du budget est un contrepoids important et utile aux pressions verticales de notre système de Westminster pour permettre la collaboration.

Direction

Les programmes de leadership dans les secteurs publics enseignent souvent des méthodes et des modèles de leadership descendants aux cadres supérieurs. Cela renforce la notion erronée que l'ancienneté est en quelque sorte corrélée à la supériorité, ce qui conduit à son tour les comportements des cadres supérieurs qui affaiblissent et rejettent l'expérience, l'expertise et la valeur des personnes plus bas dans la hiérarchie.

L'alternative est de considérer le « leadership serviteur » comme la nouvelle norme dans le secteur public. Le leadership serviteur consiste à servir, à protéger et à soutenir les personnes qui travaillent pour vous afin qu'ils donnent le meilleur d'eux-même. Il s'agit de reconnaître que l'excellence vient de tout le monde, pas seulement du sommet. Le leadership serviteur amène tout le monde sur le chemin et transforme le changement en quelque chose qui peut être collaboratif et opportuniste, plutôt que redouté. Le changement est certainement la nouvelle norme, il est donc essentiel de renforcer la résilience de nos employés et de nos équipes pour maintenir l'élan.

Enfin, j'entends souvent des gens dire: « Oh, nous ne pouvons pas faire ça. Nous avons besoin d'abord d'un bon leadership ». Permettez-moi de changer cela. Nous sommes tous des leaders dans ce secteur. Nous sommes l'avenir de la fonction publique et rien ne changera en attendant que quelqu'un d'autre le change. Nous avons besoin de leadership humain, de leadership technique, de leadership politique, de leadership en la matière, de vision, de gentillesse, de collaboration. Il y a un leadership nécessaire dans chaque discipline et à chaque niveau. Il est important d'identifier ce que vous pouvez faire mieux dans votre travail aujourd'hui plutôt que d'attendre que quelqu'un d'autre vous dirige. J'exhorte tous les fonctionnaires à montrer l'exemple et à incarner le changement que vous souhaitez voir. Collaborez activement avec vos pairs et vos partenariats dans le secteur, la communauté et le monde, et vous constaterez un impact et des résultats beaucoup plus importants dans votre travail et dans vos efforts. - Pia Andrews

Cet article a été initialement publié par le Mandarin et fait partie d'une série d'articles de Pia Andrews sur ses recommandations pour la réforme du secteur public après 20 ans de travail au sein du gouvernement australien. Cliquez ici pour lire l'article original .

(Crédit photo: Unsplash)