Comment faire changer les choses lorsque votre patron dit «non»

Cet article est rédigé par Benjamin Miller, agent juridique et politique, Direction des organismes de bienfaisance à l'Agence du revenu du Canada. Ceci est un extrait de son livre récemment publié, «The 100-Year PR Plan: A Guide for Advocates», disponible chez Civil Sector Press . Toutes les pensées reflètent celles de l'auteur seul et non de son employeur.

J'ai récemment publié mon nouveau livre, «The 100-Year PR Plan: A Guide for Advocates».

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Le livre traite de la communication stratégique et est basé sur les méthodes de l'historien intellectuel britannique Quentin Skinner. Pendant des décennies, Quentin Skinner a étudié l'impact de l'innovation rhétorique sur les conflits politiques. La façon dont nous utilisons la langue change cette langue et la langue change ce qui est possible dans la société.

Mon livre est destiné aux publics du secteur sans but lucratif, mais les idées de Skinner sont également valables pour les membres du gouvernement , surtout s'ils cherchent à conduire le changement.

Cet extrait contient un exercice pour vous aider à comprendre le véritable public (mais caché) de toute votre communication. Il a été édité pour être clair en soi et pour parler plus directement de votre contexte. En comprenant qui est votre public caché, vous pouvez adapter votre façon d'innover pour recruter le soutien de ceux qui, autrement, pourraient résister au changement que vous essayez d'apporter.

Identifier votre public caché

Dans cet exercice, vous identifierez les acteurs clés qui maintiennent les structures que vous cherchez à changer ou à remplacer.

J'utiliserai l'exemple de quelqu'un qui préconise un changement culturel dans la façon dont la société perçoit et réagit à la violence sexiste . S'il y a un changement que vous aimeriez voir dans la société, prenez un moment pour réfléchir à ce à quoi ce changement pourrait ressembler et quel serait le résultat idéal dans votre esprit.

Tout d'abord, commencez par identifier les acteurs qui peuvent le plus manifestement apporter le changement que vous souhaitez voir. Deuxièmement, formulez les raisons explicites ou implicites pour lesquelles ils pourraient rejeter votre proposition ou l'ont fait dans le passé. Dans notre exemple de violence sexiste, cela pourrait ressembler à ceci:

En comparant votre justification des raisons pour lesquelles votre idée ou votre plan est bon aux raisons pour lesquelles il peut être rejeté, cela vous permet d'identifier plus précisément l'inadéquation idéologique ou les lacunes de votre argumentaire. Une fois que vous avez fait cela, vous devrez identifier les sources de ces objections, c'est-à-dire ce qui les conduit à rejeter votre proposition.

Ceci est important car, si vous essayez de faire changer les choses, votre public principal devrait avant tout être ceux qui s'opposent à votre idée. S'engager avec ces «publics cachés» sera nécessaire pour un impact à long terme, bien qu'ils puissent ou non être vos publics directs.

Étape 1: Identifiez les décideurs immédiats

Identifier votre opposition silencieuse - «le public caché» - commence par identifier votre décideur immédiat. Le décideur immédiat est l'individu ou l' organisation qui a un contrôle direct sur l'action que vous souhaitez légitimer ou délégitimer dans la poursuite de votre mission. Dans l'exemple ci-dessous, je montre à quoi cela pourrait ressembler en pratique.

Pour identifier votre décideur immédiat, demandez:

• Quelle est l'activité que j'essaie de légitimer ou de délégitimer?

• Qui fait ou ferait l'action?

• S'agit-il d'un individu ou d'une institution?

• Qui a le pouvoir d'empêcher l'action de se produire?

• S'agit-il d'un individu ou d'une institution?

Exemple: approche d'intervention des témoins face à la violence sexiste

Étape 2: Pourquoi l'acteur immédiat a rejeté votre proposition

L'étape suivante consiste à déterminer pourquoi le décideur n'a jusqu'à présent pas pris les mesures que vous préconisez. Ce faisant, vous devez l'écrire de la même manière que vous avez écrit vos propres justifications de vos objectifs (dans un chapitre précédent). Ils peuvent avoir donné une raison de leur décision.

Il existe un certain nombre de sources que vous pouvez consulter pour obtenir des réponses à ces questions. Les individus peuvent vous donner les raisons de leurs décisions si vous le demandez simplement. Même s'il peut y avoir d'autres raisons dont ils ne vous parlent pas, cela représente toujours ce qu'ils croient être une justification suffisante de leurs actions.

Pour les décideurs publics, il existe un éventail de sources que vous pouvez consulter:

• Sites Web gouvernementaux

• Commentaires à la presse

• Plateformes électorales et autres documents du parti

• Au Royaume-Uni, au Canada et dans des systèmes parlementaires similaires, vous pouvez consulter le hansard (transcriptions de la législature)

• Rapports et transcriptions des comités législatifs

• Notes budgétaires et explications

• Réponses aux rapports des vérificateurs généraux, des commissaires à la protection de la vie privée, des ombudsmans et des fonctionnaires similaires

• Articles académiques en politique publique, histoire, science politique et domaines connexes

• Interviewer des personnes proches du décideur ou du décideur

• Affaires judiciaires

• Et last but not least, en demandant au décideur

S'ils n'ont pas reçu d'explication explicite, vous devrez en déduire et reconstruire leur justification. Ce n'est pas un processus simple. La méthode de Quentin Skinner, décrite ci-dessous, suggère que vous pouvez reconstruire la justification d'un décideur en cherchant à comprendre ses croyances sur ce qu'il fait. En supposant qu'ils agissent de manière rationnelle, nous pouvons travailler à rebours en essayant d'expliquer comment une décision donnée avait du sens dans le contexte de cet ensemble de croyances.

Cela signifie que vous devez comprendre deux choses:

• Que pensent-ils probablement de leur propre rôle dans la décision? Par exemple, quel degré de discrétion croient-ils avoir? Selon eux, quel devrait être leur objectif dans la situation?

• Que pensent-ils probablement du problème?

Par exemple, une personne dans la rue qui observe la violence sexiste peut penser que c'est mal, mais ne pas y voir son endroit pour dire ou faire quelque chose (c'est-à-dire que cela ne relève pas de son mandat de décideur). Alternativement, ils peuvent ne pas reconnaître certains comportements comme violents et donc ne ressentir aucun besoin d'agir.

Étape 3: Identifiez qui a une influence sur la justification

Une fois que vous avez formulé la justification, vous pouvez commencer à identifier les mots-clés qui justifient leur décision et les institutions et acteurs qui créent la structure idéologique.

Cette structure fournit la signification, la gamme de cas auxquels le mot-clé peut être appliqué de manière acceptable et la valeur de jugement de ces mots-clés. Si vous avez peu de temps, essayez d'identifier le facteur déterminant le plus important dans la décision et explorez la structure idéologique autour de cela.

Par exemple, un mot clé qui peut décourager un spectateur d'agir est la vie privée. Si une affaire est jugée privée, ils peuvent estimer qu'il est donc inapproprié pour eux de faire quoi que ce soit, car c'est exclusivement entre les personnes directement concernées.

Identifiez les sources par spirales en partant du décideur et en allant vers l'extérieur:

• Leur personnel, chercheurs et acteurs chargés d'éclairer leur décision

• La philosophie ou la position de leur organisation ou parti politique

• Couverture médiatique du numéro à partir de périodiques qu'ils sont susceptibles de lire

• Articles d'opinion de commentateurs qu'ils prendront probablement au sérieux

• Rapports et livres sur le sujet rédigés d'un point de vue qu'ils sont susceptibles d'approuver

Vous pouvez remplir ce formulaire pour identifier l'opposition silencieuse, en renforçant la justification qu'ils peuvent avoir pour rejeter votre proposition.

Sources de soutien idéologique:

• Collègues ou conseillers influents
• Contexte organisationnel (p. Ex. Gestionnaire / employeur, parti politique)
• Actualités (journaux, podcasts, programmes TV, émissions de radio)
• Avis journalistiques (éditoriaux, magazines)
• Rapports (gouvernement, groupe de réflexion, association commerciale, organisation à but non lucratif)
• Livres (académiques, populaires, classiques, contemporains)
• Influenceurs sur les réseaux sociaux

Faites très attention à savoir si ces sources sont cohérentes en interne et cohérentes les unes avec les autres. Jouer sur les tensions et les contradictions internes vous donnera la force de recruter du soutien au sein de votre opposition pour faire avancer votre position.

Bien sûr, ce n'est que le début de la réalisation du changement. Une fois que vous avez effectué cette cartographie initiale, le vrai travail commence. Dans mon livre, je explique comment utiliser ces informations pour façonner le langage qui encadre les décisions clés et conduit au changement. - Benjamin Miller

Le plan de relations publiques de 100 ans est disponible sur Civil Sector Press . Benjamin Miller est agent juridique et politique à la Direction des organismes de bienfaisance de l'Agence du revenu du Canada.

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(Crédit photo: Unsplash)