Cet article est rédigé par Linda Wirth, ancienne directrice du Bureau du BIT pour l'égalité des sexes.

Votre organisation a très probablement une politique d'égalité des genres, ou peut-être une politique d' égalité des genres et de diversité .

Mais avoir une politique n'est pas la même chose que la livrer, ou même l'assurance que la politique est la bonne. Des décennies se sont écoulées depuis que l'égalité des droits des femmes a été reconnue par la loi. Pourtant, le monde se demande encore comment garantir que les femmes jouissent de ces droits, par exemple en matière d'éducation, d'emploi, de services de santé rémunérés et de protection contre la violence.

Depuis la quatrième Conférence mondiale de Beijing en 1995, il y a eu un large consensus mondial sur le fait que l'intégration de la dimension de genre est le moyen le plus efficace pour les institutions et les organisations de mettre pleinement en œuvre leurs politiques d'égalité des sexes.

Mais si le «comment faire» de l'intégration du genre n'est pas compris et internalisé par les institutions et leur personnel, c'est une occasion perdue de mettre en œuvre efficacement leur propre politique d'égalité des genres. Plus inquiétant est le risque que les inégalités existantes et les stéréotypes de genre puissent être renforcés ou exacerbés.

L'avantage est que nous disposons d'excellents outils qui peuvent nous aider à intégrer le genre dans toutes les organisations. L’un d’eux est l’audit participatif de genre (PGA).

Qu'est-ce que le PGA exactement?

Le PGA peut être décrit comme un «audit institutionnel». Il examine de manière exhaustive tous les aspects de la politique, de la gouvernance, des opérations et de la culture d'une organisation en ce qui concerne l'intégration de l'égalité des sexes en tant que valeur fondamentale.

Développée pour la première fois par l'Agence néerlandaise de développement, mes collègues et moi avons adapté la méthodologie PGA au mandat technique et opérationnel de l'Organisation internationale du travail (OIT) au début des années 2000.

Faire un PGA implique de travailler avec les partenaires de votre organisation, ce qui donne l'occasion de voir comment vos efforts d'égalité des genres sont perçus à l'extérieur et d'apprendre à mieux travailler avec les partenaires sur l'égalité des genres.

Le PGA est un outil pour évaluer et établir une base de référence sur l'intégration du genre et les capacités du personnel dans une organisation. Pour ce faire, il passe par un examen documentaire des documents clés, une enquête auprès du personnel, des entretiens semi-structurés et des discussions de groupe avec les employés et les organisations partenaires, ainsi que des ateliers. Les différentes étapes sont triangulées pour vérifier à la fois les perceptions des employés et les éléments factuels en appliquant un cadre de domaines clés d'analyse en ce qui concerne le mandat, les politiques, les capacités, les opérations et la culture de l'organisation.

Le processus prend 4 à 6 semaines avec une équipe de 2 à 4 animateurs en fonction de la taille de l'organisation. Le produit final est un rapport d'audit documentant les bonnes pratiques, les lacunes et les recommandations. Dans la mesure du possible, des recommandations sont obtenues des employés eux-mêmes pour une plus grande appropriation des résultats de la PGA. Le rapport appartient à l'organisation qui décide de la manière de mettre en œuvre les recommandations.

Avantages de la PGA

L'une des raisons pour lesquelles la PGA est devenue si populaire - des centaines ont été faites dans toutes les régions du monde - est qu'elle offre un si large éventail d'avantages, par exemple:

  • Les employés apprécient généralement le fait que le PGA est un outil participatif. Il diminue la résistance à la notion d'audit de genre et ouvre un espace interne de dialogue entre le personnel.

  • Beaucoup considèrent le PGA comme une opportunité d'apprendre le genre, bien que ce ne soit pas un objectif explicite du PGA.

  • Faire un PGA implique également de travailler avec les partenaires de votre organisation, ce qui donne l'occasion de voir comment vos efforts d'égalité des genres sont perçus à l'extérieur et d'apprendre comment mieux travailler avec les partenaires sur l'égalité des genres. De nouveaux partenaires potentiels ayant une expertise en matière de genre sont souvent identifiés et inclus dans une recommandation d'audit.

  • Enfin, il permet aux organisations d'identifier leurs bonnes pratiques. Toutes les organisations en ont! Les exemples incluent les politiques et les plans d'action en matière de genre, les objectifs d'équilibre entre les sexes parmi les employés, y compris au niveau de la direction, la recherche sensible au genre et les projets qui ont pleinement intégré le genre en utilisant l'analyse de genre et nécessitant des rapports sur les indicateurs de genre. La mise en évidence de ces bonnes pratiques motive la poursuite des objectifs d'égalité des sexes. Le PGA permet aux membres de l'équipe de partager ces bonnes pratiques à travers les silos organisationnels.

Défis

Si vous êtes la personne focale de votre organisation qui entreprend un PGA ou d'autres efforts pour intégrer le genre, je tiens à vous féliciter et à vous donner un mot d'avertissement. Vous effectuez un travail important que vos collègues apprécieront, mais ne vous y trompez pas: ce n'est pas facile et les pièges sont nombreux.

Après avoir personnellement animé des PGA avec une vingtaine d'organisations, et observé celles animées par des collègues, j'ai vu un certain nombre de modèles émerger:

Manque de ressources: les ressources sont presque toujours limitées! Le coût d'un PGA dépend principalement du nombre de facilitateurs embauchés et du fait qu'ils doivent voyager et être hébergés dans un autre pays ou une autre région. Pour limiter les coûts, identifiez s'il existe déjà des facilitateurs certifiés dans votre pays. Si un facilitateur externe est nécessaire, cette personne peut diriger un ou deux experts en genre de votre pays pour former une équipe PGA. En outre, il est judicieux de planifier à l'avance l'inclusion d'une allocation pour un PGA dans les budgets annuels.

Malgré l'adoption mondiale du PGA, il n'y a toujours pas de mécanisme de coordination institutionnelle clair pour promouvoir les PGA, pour suivre les PGA menées, pour être un point de référence pour les organisations à contacter et pour surveiller le suivi des PGA entrepris

Manque de temps: le temps c'est aussi de l'argent! De nombreux managers et employés craignent que le PGA prenne trop de temps, d'autant plus qu'il s'agit d'une approche participative.

Cependant, comme il s'agit d'un processus collectif, l'engagement individuel en temps n'est pas trop exigeant. Le principal engagement en temps incombe aux facilitateurs. Ils doivent être disponibles à plein temps pendant environ une semaine avant la phase sur place pour effectuer une revue documentaire et une enquête auprès du personnel, puis environ deux semaines sur place à l'institution pour des entretiens et des ateliers et jusqu'à une semaine après site pour compléter le rapport PGA. Le chef d'équipe aura besoin de plus de temps pour coordonner les arrangements avec l'institution.

Au sein de l'institution, la personne focale pour l'organisation du PGA doit être engagée à temps partiel pendant toute la durée afin d'établir des calendriers pour les entretiens, les ateliers et les réunions et de collecter les documents pour la revue documentaire.

Manque de coordination institutionnelle: malgré l'adoption mondiale du PGA, il n'y a toujours pas de mécanisme de coordination institutionnelle clair pour promouvoir les PGA, pour suivre les PGA menées, pour être un point de référence pour les organisations à contacter et pour le suivi des des PGA entreprises. Étant donné que les PGA s'étendent à toutes sortes d'institutions, cela dépasse le mandat et la capacité de coordination de l'OIT.

Heureusement, le Centre international de formation (ITC) de l'OIT fournit un point de coordination à travers ses programmes de formation pour les animateurs PGA. Depuis 2012, l'ITC a formé et certifié plus de 200 animateurs en plusieurs langues, créant ainsi un réseau dans le monde entier. L'ITC gère une base de données de facilitateurs certifiés qui fournissent des informations sur les PGA. L'ITC répond également aux demandes d'informations sur la conduite des PGA et met en relation des facilitateurs formés avec des organisations intéressées par la conduite d'un PGA - voir comment nous contacter ici .

Une voie à suivre

Malgré les bonnes pratiques, la réalité dans la plupart des organisations est que l'intégration de la dimension de genre n'est pas systématique, que ce soit en termes de cohérence entre les différentes parties ou bureaux de l'organisation. Mais les individus et les cultures organisationnelles sont généralement positifs sur l'égalité des sexes, et la diversité est souvent valorisée.

Alors, comment passer de bonnes intentions à une mise en œuvre mondiale?

ONU Femmes a un mandat et une portée mondiaux sur l'égalité des sexes et l'autonomisation des femmes . Sur le plan institutionnel, il se connecte avec les soi-disant «mécanismes nationaux» pour l'égalité des sexes et les femmes (ministères ou départements gouvernementaux). En utilisant les ressources à leur disposition, le pool de facilitateurs certifiés PGA peut être utilisé pour aider les pays à renforcer leurs propres capacités.

L'élargissement de l'adoption du PGA peut mobiliser et orienter les employés du secteur public sur le «comment» de l'intégration de la dimension de genre, et permettre à leurs organisations de découvrir ce qu'elles doivent mettre en place pour institutionnaliser l'intégration de la dimension de genre. - Linda Wirth

(Crédit photo: Unsplash)

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