Cet article est écrit par Alexis Wichowski, directeur adjoint de la technologie pour l'innovation de la ville de New York.

Le défi

L'arrivée soudaine de Covid-19 à New York a créé un besoin urgent de quantités massives d'équipement de protection individuelle (EPI) pour les travailleurs d'urgence. Plusieurs agences de la ville sont entrées en action en s'approvisionnant en EPI grâce à des dons, des achats et des partenaires de fabrication.

Le problème était que chaque agence suivait les acquisitions sur plusieurs feuilles de calcul gérées de manière indépendante. Bien que approfondie, cette approche décentralisée n'a pas permis d'obtenir facilement une vue plongeante du statut d'EPI de la Ville. En outre, à part l'envoi par e-mail et l'ouverture de chaque feuille de calcul, il n'y avait aucun moyen d'agréger le nombre total dans les nombreux documents, sans parler de comparer le nombre d'hier au jour d'aujourd'hui ou de commencer à essayer de prédire celui de demain.

Il était clair qu'une solution basée sur la technologie était exactement ce dont nous avions besoin

Au moins 13 agences à travers la ville avaient une participation importante dans le projet d'approvisionnement en EPI. L'un des défis était que le directeur technique de la ville de New York - traditionnellement impliqué dans des choses comme le lancement de défis d'innovation et le test pilote de nouvelles technologies - avait besoin de se connecter rapidement avec les bonnes personnes dans les différentes agences parties prenantes.

Nous connaissions cependant les pratiques de développement technologique et agile. Et il était clair qu'une solution basée sur la technologie - un tableau de bord numérique qui a ingéré les différentes sources de données - était exactement ce dont la ville avait besoin. Nous nous sommes donc mis au travail.

La solution

À la fois pour engager les partenaires urbains nécessaires et pour construire la solution technologique, nous avons commencé avec une approche résolument low-tech: nous avons commencé à faire des appels téléphoniques - une personne, une agence et une organisation bénévole à la fois. Voici les quatre étapes que nous avons franchies à partir de là.

1. Connectez

Pour commencer, nous avions besoin de partenaires - des personnes au sein des agences des parties prenantes qui avaient toutes deux accès aux données clés et étaient prêtes à nous entendre présenter notre idée de solution. Nous avons établi certains de ces liens grâce aux références de collègues qui étaient prêts à faire des présentations. Mais nous avons fait au moins autant d'appels à froid - simplement en recherchant qui travaillait dans une agence dans un poste lié aux données et en les contactant. Le plus souvent, nos demandes ont été transmises à la bonne personne.

Dans le travail de réponse aux crises qui évolue rapidement, le timing est essentiel

Nous avions également besoin de plus de technologues que nous n'en avions sur le personnel et plus précisément, de praticiens agiles familiers avec les concepts de MVP (Minimum Viable Products). Ici aussi, nous avons demandé de l'aide. Nous avons établi un partenariat avec des volontaires experts en technologie approuvés de l'US Digital Response (USDR), un collectif créé spécifiquement pour aider les gouvernements du pays à répondre à Covid-19. En quelques jours de sensibilisation concertée, nous avons conclu des partenariats avec les agences et les technologues nécessaires pour faire de ce projet un succès.

2. Adhésion en charge initiale

Dans le travail de réponse à la crise qui évolue rapidement, le timing est essentiel. Nous savions que nous devions amener les agences à accepter de partager leurs données pour que le tableau de bord soit utile. Nous savions également qu'avec 13 agences, nous n'allions pas obtenir un seul Product Owner clair. Néanmoins, pour commencer le processus d'obtention de l'adhésion, nous avons demandé aux principales agences si elles seraient disposées à nous laisser jeter un œil à ce qu'elles avaient. Une fois qu'une agence a accepté, nous avons pu porter cela à l'agence suivante, et ainsi de suite jusqu'à ce que toutes les agences envoient nos données.

Il était également essentiel que le tableau de bord ne soit encore qu'une idée, pas un produit fini. Nous construisons des alliés grâce à une approche de conception centrée sur l'utilisateur, à savoir une approche où les besoins de nos diverses parties prenantes se reflétaient directement dans les fonctionnalités prioritaires du produit. Cette adhésion précoce a créé de l'enthousiasme et un sentiment de copropriété qui ont rendu possible la construction.

3. "Démo ne pas mémo"

Comme ils le disent dans le mouvement gouvernemental numérique: «Les démos ne sont pas des mémos». Évitez d'écrire des mémoires et montrez plutôt le produit qui fonctionne. Dans les 48 heures suivant le lancement du produit, nos concepteurs ont partagé des captures d'écran du prototype à l'aide de données factices; cette maquette de base était quelque chose que les partenaires de l'agence pouvaient partager avec les sponsors exécutifs.

La nature très ciblée de la pandémie de Covid a permis de s'assurer que tout le monde voyait immédiatement la valeur du tableau de bord

Nous savions qu'une fois que nous recevions des demandes des chefs d'agence d'être invités à une démonstration, nous étions en affaires. Une image vaut en effet mille mémos.

4. Cultivez continuellement les champions

Une fois que nous avons fourni une démo pour le premier tour de décideurs, nous aurions pu arrêter. Mais d'autres personnes dans d'autres agences avaient pris connaissance du tableau de bord et voulaient le voir par elles-mêmes (nous ne pouvions pas simplement envoyer un lien pour des raisons de sécurité).

Nous avons donc décidé, si quelqu'un voulait une démo, il en avait une. Nous avons réalisé 8 démos dans 13 agences, parfois devant un groupe de 20 décideurs ou plus, d'autres fois devant une poignée de fonctionnaires curieux. Nous avons pensé que plus le gouvernement était enthousiasmé par le tableau de bord, plus il était probable qu'il resterait à jour et maintenu et continuerait donc d'être utile à la Ville. La seule façon dont nous aurions pu améliorer ce processus aurait été d'éviter de faire des démonstrations ponctuelles et, au lieu de cela, de faire en sorte que toutes les parties prenantes - peu importe leur niveau de responsabilité - rejoignent un Show & Tell hebdomadaire où elles pourraient voir l'évolution du produit. Cependant, la nature de la crise de Covid-19 a rendu difficile le respect de cette pratique agile et la modélisation de ce que signifie Défaut à ouvrir .

En quatre étapes - demander de l'aide, acheter à l'avance, «la démo ne mémorise pas» et cultiver continuellement des alliés - l'équipe de NYC CTO a non seulement pu corréler plusieurs ensembles de données, mais aussi créer de nouvelles alliances entre agences. La nature très ciblée de la pandémie de Covid-19 a aidé à garantir que tout le monde voyait immédiatement la valeur du tableau de bord, mais ce sont les employés des agences - les relations établies, un appel à la fois - qui ont fait fonctionner le produit. - Alexis Wichowski

Alexis Wichowski est directeur adjoint de la technologie pour l'innovation de la ville de New York.

(Crédit photo: Death to the stock photo)