**Cet article est rédigé par Mark Buttanshaw, responsable de la stratégie pour Her Majesty's Courts and Tribunals Service, Royaume-Uni
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«Changement» et «transformation» sont des termes que les fonctionnaires ont l'habitude d'entendre, surtout lorsqu'ils s'efforcent de répondre à la pandémie de Covid-19.

Mais malgré le fait que certains ont tendance à abuser de ces mots à la mode, ils sont également des mots appropriés pour décrire ce qui se passe actuellement au gouvernement. Il n'y a pas longtemps, notre directrice générale de l'époque, Susan Acland-Hood, a déclaré que notre programme de réforme visant à moderniser les cours et les tribunaux avait aidé notre réponse à Covid-19.

Au Royaume-Uni, il n'est pas nécessaire de chercher bien loin pour voir que les changements gouvernementaux liés au numérique visant à réduire les coûts sont la nouvelle norme. Cela s'applique que vous soyez dans le gouvernement local, le gouvernement central ou le secteur public au sens large.

Lorsqu'il est bien conçu, le changement induit par le numérique se concentre sur la conception de services en fonction des besoins des citoyens.

Les sept lentilles de la transformation, publiées par la Government Digital Service and Infrastructure & Projects Authority (le centre d'expertise du gouvernement britannique pour les infrastructures et les grands projets), est l'un des guides les plus récents dans un domaine très étendu de recherche et de pratique. .

Au Service des cours et tribunaux de Sa Majesté (HMCTS), nous avons développé notre propre cadre de changement, combinant la conception de services (qui est déjà relativement bien établie au gouvernement) avec des approches moins connues de «l'architecture commerciale». Je crois que notre approche a une valeur réelle pour les fonctionnaires.

Voici quelques-unes des choses que nous avons apprises qui montrent comment ces disciplines très différentes peuvent travailler ensemble efficacement.

La conception du service commence avec l'utilisateur

Lorsque nous commençons à concevoir un nouveau service, nous travaillons avec des chercheurs utilisateurs qui nous aident à comprendre ce que nos utilisateurs vivent actuellement lorsqu'ils interagissent avec nous.

Nous créons des «cartes de parcours des utilisateurs», qui documentent leur chemin à travers le système judiciaire, et des énoncés des besoins des utilisateurs, qui nous aident à mieux comprendre ce dont les différents utilisateurs ont besoin et pourquoi ils pourraient chacun s'engager avec nous. À partir de ceux-ci, nous pouvons commencer à identifier les «points faibles» actuels, ou les choses qui ne fonctionnent pas bien pour les utilisateurs, et ce que nous voulons changer en conséquence.

Voici un exemple pour donner vie à la théorie. En repensant les procédures judiciaires qui accompagnent les personnes dans les étapes difficiles de la demande de divorce, nous avons voulu placer l'usager au cœur du processus. Nous avons d'abord identifié certains des points faibles courants pendant une période déjà bouleversante pour les gens, tels que les longs formulaires de demande qui nécessitent une multitude de conseils en raison du langage juridique dense.

En ciblant ce problème spécifique, nous réduisons le temps moyen nécessaire à une personne pour remplir un formulaire d'un peu moins d'une heure à moins de 25 minutes. Nous avons également réduit le taux de rejet de ces formes d'environ 40% à moins de 1%. Vous pouvez en savoir plus ici sur notre blog sur la façon dont nous avons réformé ce service .

Une nouvelle façon de penser les services

Les divorces et de nombreuses autres procédures devant les tribunaux civils, pénaux et de la famille sont compliqués. Ils peuvent emprunter un certain nombre de voies, y compris les audiences judiciaires. Nous voulions donc concevoir non seulement une série de services individuels, mais une toute nouvelle façon de penser ce que notre organisation propose. C'est là qu'intervient l'architecture d'entreprise.

En encadrant notre conception autour de «ce que nous devons être en mesure de faire en tant qu'organisation», nous avons identifié les pratiques les plus efficaces et, par conséquent, nous avons remis en question les silos dans lesquels le HMCTS fonctionnait traditionnellement.

Cela concerne la façon dont notre organisation met en place des back-offices centralisés au sein de nos centres de services aux tribunaux et aux tribunaux (CTSC) pour gérer l'administration de manière cohérente.

Alors, qu'est-ce que l'architecture d'entreprise?

L'architecture d'entreprise est une discipline relativement nouvelle qui n'existe que dans sa forme actuelle depuis environ 2010. Pour comprendre ses racines, consultez l'architecture d'entreprise .

L'architecture d'entreprise aide les hauts dirigeants à voir les connexions au sein de leur organisation: des choses similaires sont effectuées de manière similaire par différentes équipes qui, ensemble, indiquent les résultats les plus efficaces et réduisent ainsi les incohérences entre les pratiques d'équipe.

En encadrant notre conception autour de «ce que nous devons être en mesure de faire en tant qu'organisation», nous avons identifié les pratiques les plus efficaces et avons donc remis en question les silos dans lesquels le HMCTS fonctionnait traditionnellement.

Nous avons ensuite organisé ces activités - que ce soit en back-office ou en front-of-house - de manière plus cohérente. Cela nous a aidés à être plus efficaces (un atout inestimable dans le secteur public), et à son tour a fourni un service plus cohérent à tous ceux qui participent à des procédures judiciaires ou judiciaires.

Concevoir des services cohérents

Fondamentalement, l'architecture d'entreprise consiste à trouver un langage commun au sein d'une organisation pour décrire ce qu'elle essaie de faire. Dans HMCTS, l'architecture d'entreprise nous a donné le vocabulaire nécessaire pour obtenir une vue descendante de ce à quoi l'organisation devrait ressembler une fois que nous avons atteint la fin de notre programme de réforme.

La conception du service a entre-temps fourni les détails à ce sujet, de sorte que lorsque nous analysons un service spécifique, nous recueillons plus d'informations sur les utilisateurs afin de modifier ce service en fonction d'eux.

La combinaison de ces deux disciplines nous a aidés à concevoir des services centrés sur l'utilisateur de manière cohérente dans toute notre organisation. Nous l'appelons notre «cadre du changement».

Voici six conseils pour appliquer cette même réflexion à votre propre organisation:

  • Commencez par comprendre ce que fait votre organisation ou service (ses capacités commerciales) et comment les utilisateurs interagissent avec lui (leur parcours utilisateur unique)

  • Sur la base de cette compréhension de votre propre recherche d'utilisateurs, créez une vision de ce que vous souhaitez améliorer

  • Travailler avec d'autres pour concevoir de nouvelles façons de travailler pour l'avenir. Parfois, le changement sera technologique, à d'autres moments, il sera basé sur la façon dont vous organisez votre personnel ou vos processus

  • Commencez à apporter ces changements

  • Répétez à plusieurs reprises au fur et à mesure que vous apprenez de nouvelles choses - juste assez à chaque étape pour avancer, sans tout savoir à la fois

  • Notez les choses afin de pouvoir suivre un processus reproductible pour différents services et de voir comment ils se connectent les uns aux autres. - Mark Buttanshaw

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(Crédit photo: UnSplash)

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