Cet article est écrit par Derek Lett, directeur, Bureau du commissaire à l'intégrité, Ontario

J'ai commencé ma carrière dans la fonction publique en tant que stagiaire au début des années 1990 au ministère des Transports de la fonction publique de l'Ontario, Canada.

En tant que jeune diplômé universitaire entrant dans la fonction publique pour la première fois, j'ai eu la chance d'être entouré de collègues et de gestionnaires qui se sont intéressés à moi et à ma carrière, ont offert de manière proactive des conseils et de l'aide et sont restés à ma disposition si, et quand, je en avait besoin. Tout cela semblait se faire naturellement, ce qui ne m'est pas venu à l'esprit au moment où j'étais encadré. Je n'avais pas le vocabulaire, mais j'ai reconnu l'importance de l'expérience et des comportements pour moi et j'ai donc choisi de les imiter avec les autres au fur et à mesure de ma progression dans ma propre carrière.

Le mentorat peut être décrit comme une relation continue entre deux personnes ou plus dans laquelle des informations, des expériences et des connaissances sont partagées dans un environnement convivial et sans jugement pour la croissance professionnelle et personnelle des participants impliqués.

Les programmes de mentorat formels peuvent être un excellent complément aux autres formes d'apprentissage disponibles pour les employés d'une organisation. Lorsqu'il est bien fait, un programme de mentorat peut rehausser le moral des employés, accroître la fierté des employés dans une organisation et améliorer la réputation externe d'une organisation auprès de ses pairs, en tant qu'employeur de choix.

Il est bien connu que l'adhésion, le soutien et l'engagement du leadership envers un programme augmentent les chances de succès. Concevoir un programme de mentorat innovant n'est pas différent

Il existe trois principaux types de programmes de mentorat que les organisations peuvent développer. Le mentorat traditionnel est le plus courant. Ceci est généralement de nature informelle et implique un cadre supérieur (mentor) plus expérimenté et partenaire avec, ou plus probablement, un employé junior, moins expérimenté (mentoré) sous ses ailes pour partager leurs idées, leur sagesse et leurs connaissances au profit du mentoré.

Ensuite, il y a le mentorat inversé. Cela a tendance à être de nature plus formelle et implique un employé avec une compétence technique ou un ensemble de connaissances (mentor) spécial, pas nécessairement basé sur l'ancienneté, en partenariat avec une personne plus âgée pour transmettre la formation, les idées et les connaissances sur la compétence technique, encore une fois. , au profit du mentoré.

Enfin, il existe un mentorat réciproque . Cela aussi peut être un programme formel, mais il diffère des deux autres en ce qu'il n'y a pas de «mentor» et de «mentoré» évidents. Dans le mentorat réciproque, les deux parties sont censées apporter des contributions égales à la relation et apprendre les unes des autres. Ce sont des «partenaires», pas des mentors et des mentorés. Contrairement au mentorat traditionnel et inversé, dans lequel l'apprentissage est principalement à sens unique (du mentor au mentoré), dans le mentorat réciproque, l'apprentissage est délibérément à double sens.

Les caractéristiques d'un bon programme de mentorat

En 2008, la fonction publique de l'Ontario (FPO) a fait les premiers pas sur la voie pour faire de la diversité et de l'inclusion une priorité organisationnelle - de notre apparence (dotation à tous les niveaux - de la première ligne à la haute direction) à la façon dont nous concevons et offrir des programmes et des services au public - afin de mieux refléter la diversité de la population ontarienne que nous desservons.

En ce qui concerne cette priorité, j'ai été chargé d'élaborer le tout premier programme de mentorat sur la diversité pour l'organisation, en tant que conseiller spécial du secrétaire associé du Cabinet et sous-ministre des Services gouvernementaux. C'était une tâche intimidante car il n'y avait pas de modèle ou de plan pour ce travail à l'époque. Une analyse des compétences a montré qu'aucune autre organisation de la fonction publique n'avait un tel programme en place et qu'il y avait peu d'exemples du secteur privé dont nous pouvions tirer des enseignements.

Cependant, la recherche a montré que le mentorat formel peut être d'une grande valeur pour les employés qui peuvent traditionnellement être privés de leurs droits au sein des organisations et / ou non «choisis» par des mentors informels. Par conséquent, à la tête d'une petite équipe de professionnels, j'ai conçu un programme de mentorat pour la réciprocité en matière de diversité pour la FPO, qui, une fois entièrement mis en œuvre, est devenu une caractéristique et a été cité comme l'une des raisons pour lesquelles l'organisation a reçu le prix du meilleur employeur pour la diversité au Canada pour les cinq années suivantes. années consécutives (2008-2012).

À noter que la fonction publique de l'Ontario a reçu cette reconnaissance nationale chaque année entre 2008 et 2019. Cependant, c'est au cours des cinq premières années, 2008-2012, que le programme de mentorat a été spécifiquement mentionné comme l'une des raisons pour lesquelles l'organisme a reçu le prix. .

Aujourd'hui, le programme de mentorat continue d'exister au sein de la FPO, géré par les ministères et départements techniques qui l'ont ajusté et adapté pour répondre à leurs besoins spécifiques.

La conception, l'exécution et l'évaluation subséquente du programme de mentorat en matière de diversité de la FPO ont permis de découvrir un certain nombre d'enseignements et de meilleures pratiques qui peuvent être appliqués à la conception et au lancement d'un programme de mentorat réussi dans n'importe quelle organisation, publique ou privée.

Engagement du leadership

Il est bien connu que l'adhésion, le soutien et l'engagement du leadership envers un programme augmentent les chances de succès. La conception d'un programme de mentorat innovant n'est pas différente.

À la FPO, nous avons eu la chance de bénéficier du soutien indéfectible des secrétaires successifs du Cabinet et des chefs de file de la fonction publique pour des initiatives de diversité comme le programme de mentorat sur la diversité.

Bien que la fonction publique de l'Ontario ait encore beaucoup de chemin à parcourir pour atteindre les objectifs de diversité et d'inclusion qu'elle s'est fixés, le programme novateur de mentorat sur la diversité a joué un rôle important en contribuant aux progrès qu'elle a réalisés jusqu'à maintenant.

Depuis le premier secrétaire du Cabinet en 2008 (maintenant sénateur canadien) qui a initié l'élaboration d'une stratégie de diversité dans laquelle le mentorat était une caractéristique centrale, jusqu'à ses successeurs jusqu'à l'année en cours, le niveau de soutien constant du leadership a permis au programme de mentorat en matière de diversité pour prendre racine et faire partie des offres de formation continue de l'organisation sur la diversité. De plus, pour souligner cet engagement de leadership, le Secrétaire du Cabinet a encouragé tous les sous-ministres à participer en tant que partenaires de mentorat afin qu'un message clair sur l'engagement des plus hauts dirigeants de l'organisation envers le programme soit communiqué.

Des objectifs de programme clairs

Il doit être clair dans l'esprit du concepteur ainsi que de l'organisation, ce que le programme est destiné à réaliser. Cela aidera non seulement à définir quels devraient être les principaux éléments du programme, mais aussi à mettre en évidence les principales mesures de réussite au moment d'évaluer le programme.

La FPO du début des années 2000 a été confrontée à un certain nombre de défis, notamment:

  • Les départs à la retraite imminents et la nécessité de planifier le renouvellement de l'organisation (par exemple, 19% de tous les employés et 40% des cadres supérieurs étaient éligibles à la retraite dans 5 ans)
  • La direction de l'organisation ne reflétait pas la composition de la population de l'organisation ou de la population générale de l'Ontario dans des groupes tels que les minorités visibles, les personnes handicapées, les peuples autochtones et des Premières nations, les francophones et les membres de la communauté LBGTQ.

Dans ce contexte, l'objectif du programme de mentorat était de fournir un environnement d'apprentissage réciproque sur la diversité, l'accessibilité et l'inclusion entre les cadres supérieurs de la FPO et leurs partenaires de mentorat en:

  • Promouvoir des conversations honnêtes et franches sur les questions de diversité
  • Donner aux cadres supérieurs de la FPO l'occasion d'apprendre et de comprendre les expériences, les défis et les obstacles auxquels sont confrontés les employés différents d'eux
  • Créer une compréhension parmi les employés partenaires de la culture organisationnelle et d'une gestion de carrière réussie

Nous avons déterminé que si le programme réussissait, nous constaterions des résultats tels que:

  • La création de champions de la diversité en entreprise (les deux partenaires de mentorat) qui partagent leurs connaissances sur le travail inclusif et la diversité dans toute l'organisation
  • La création d'un environnement organisationnel qui mène à un bassin de candidats plus inclusif et diversifié pour les postes de haute direction et;
  • Reconnaissance officielle de la participation du mentorat à la diversité dans les contrats de rendement et les plans d'apprentissage des sous-ministres et de leurs employés partenaires.

Après l'année pilote du programme en 2008, les 37 partenaires de leadership (sous-ministres, sous-ministres délégués et secrétaire du Cabinet) et les 69 employés partenaires ont été reconnus comme des champions dans leur milieu de travail et leur participation au programme a été reflétée et évaluée dans leur rendement. contrats.

Structure du programme:

Il est important de s'assurer que les critères de participation au programme s'alignent sur les objectifs du programme établis. En utilisant le programme de mentorat sur la diversité de la FPO à titre d'exemple, la structure du programme devrait couvrir les éléments suivants:

  • Qui se qualifie pour participer : Dans le programme de la FPO, les partenaires de direction étaient connus (en fonction du bureau / poste qu'ils occupent). Cependant, les partenaires salariés devaient s'identifier, se situer à un certain niveau de classification des postes dans l'organisation, etc.
  • Quelles sont les exigences minimales: Indiquez quel est l'engagement prévu concernant le nombre de réunions de mentorat sur quelle période de temps (par exemple, la FPO a exigé six réunions d'une durée d'une heure sur une période de 12 mois).
  • Comment commencer et continuer: Suggérez aux participants de signer un contrat de mentorat pour avoir une compréhension commune de ce que chaque partie espère apporter et sortir de la relation. Étant donné que le programme fonctionne dans l'environnement de travail, les parties doivent convenir de règles concernant la communication (dans quelle mesure peuvent-elles être ouvertes les unes avec les autres?) Et la confidentialité (comment traiter ce qui est partagé entre elles?)

Pour vous assurer que le programme atteint les objectifs fixés, envisagez des points d'enregistrement à différents moments pour voir si des ajustements sont nécessaires. Cela pourrait inclure un enregistrement au début du programme, à mi-parcours pour évaluer les progrès; et à la fin ou à la fin du programme.

Supports du programme

Il est conseillé de fournir aux partenaires de mentorat des outils et des soutiens pour les aider à démarrer et à les garder engagés tout au long du parcours. Ceux-ci pourraient inclure des guides, des articles, des modèles de contrat de mentorat, des idées pour démarrer la discussion et des activités amusantes qu'ils peuvent faire ensemble pour se connaître rapidement et tirer le meilleur parti de l'expérience. Ces éléments sont essentiels, en particulier lorsque les participants sont invités à discuter de sujets difficiles et personnels tels que la discrimination et les préjugés dans un contexte organisationnel ou professionnel .

Évaluer

Intégrez l'évaluation du programme dans la conception originale du programme. Les différents points de données d'enregistrement peuvent révéler des commentaires importants qui peuvent être intégrés à des modifications de conception pour les futures itérations du programme. Par exemple, dans la FPO, les commentaires que nous avons reçus des participants du projet pilote et de la première année sur ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné, ont été cruciaux pour les changements de conception qui ont été introduits par la suite pour améliorer le programme dans les années à venir.

Bien que la fonction publique de l'Ontario ait encore beaucoup de chemin à parcourir pour atteindre les objectifs de diversité et d'inclusion qu'elle s'est fixés, le programme novateur de mentorat sur la diversité a joué un rôle important en contribuant aux progrès qu'elle a réalisés jusqu'à maintenant. - Derek Lett

(Crédit photo: Unsplash)