Comment convaincre votre patron que votre équipe est surchargée de travail

Cet article a été rédigé par Josh Solinger, analyste des données opérationnelles, Pierce County, Wisconsin

Tous les fonctionnaires qui ont participé aux négociations budgétaires en auront fait l'expérience sous une forme ou une autre: d'un côté de la table, un gestionnaire des opérations plaide pour plus de personnel. Peut-être que leur personnel se dit dépassé, s'attend à une augmentation des demandes de service ou souhaite recruter du nouveau personnel pour se former en prévision des départs du personnel. De l'autre côté de la table se trouve la direction exécutive, chargée de gérer plus de demandes de budget qu'il n'y a de financement.

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Bien que les conversations sur les besoins en personnel et les contraintes financières manquent rarement de passion, elles manquent souvent de données exploitables. Sans données convaincantes, il est difficile pour le personnel de faire pression pour une augmentation du recrutement, ce qui signifie souvent que cela ne fait pas partie du budget final. Cela peut laisser le personnel frustré, et il est confiné à ses frustrations pour l'année, pour ne répéter le processus qu'au cours du prochain cycle budgétaire.

Mais que se passerait-il si ce processus était amélioré avec de bonnes données ? Bien que de bonnes données ne garantissent pas les résultats, elles peuvent faire passer les conversations d'anecdotiques et de pataugeoires à celles axées sur les données et percutantes.

Combien de temps faut-il pour tondre une pelouse?

Dans cet article, je vais vous présenter le concept d'utilisation des données pour modéliser les indicateurs de charge de travail et estimer les futurs niveaux de dotation en fonction des charges de travail.

Un indicateur de charge de travail montre le volume de travail accompli par chaque employé à temps plein et peut être projeté dans le futur. Ce modèle spécifique, qui est une modification d'un modèle développé à la ville d'Eau Claire, Wisconsin, fournit un moyen de projeter les futures charges de travail et d'estimer les futurs niveaux de dotation nécessaires pour s'adapter au volume de travail. L'objectif final est de mettre tout le monde à la table de discussion sur le budget sur la même page concise concernant la dotation.

Il appartient à chaque organisation de déterminer à quoi ressemble une charge de travail adaptée pour son personnel

Pour commencer à développer un indicateur de charge de travail qui montre le volume de travail effectué par chaque employé, vous devez d'abord définir le service que vous mesurerez. Par exemple, dans un département des parcs du gouvernement local, les définitions peuvent inclure le volume de superficie des parcs tondus, les heures de réparation des terrains de jeux ou les kilomètres de voies déneigées. Ensuite, vous devez connaître le temps passé par les employés sur les services que vous venez de définir.

Pour calculer le temps total consacré à un service par les employés, je suggère de totaliser le nombre d'équivalents temps plein (ETP) réels utilisés. Ainsi, si un employé à temps plein (2 080 heures) équivaut à un ETP (1,00 ETP) et qu'il a enregistré 1 248 heures au service, vous attribueriez 0,60 ETP. Le tableau 1 montre comment cela est calculé pour plusieurs employés.

Isoler les données d'un service spécifique que vous souhaitez mesurer peut être difficile. Espérons que votre organisation dispose de codes uniques pour chaque service que les employés utilisent lorsqu'ils remplissent les feuilles de temps. Ces données, lorsqu'elles sont compilées par votre personnel chargé de la paie ou de la comptabilité, peuvent être récupérées et utilisées pour effectuer le calcul indiqué dans le tableau 1.

Si votre organisation ne suit pas explicitement le temps de chaque activité, une solution consiste à demander au personnel de documenter son temps pendant une période suffisamment longue pour qu'il devienne un bon échantillon représentatif d'une année entière. Vous pouvez également demander au personnel de rappeler ces informations de la mémoire, mais sachez que cette méthode est la plus susceptible de produire une grande marge d'erreur. Dans tous les cas, il y aura une certaine marge d'erreur, mais à mesure que ce processus deviendra une partie normale de votre organisation, l'erreur diminuera avec le temps.

Maintenant, disons que le service qui vous intéresse est la quantité d'acres de parcs fauchés (un acre équivaut à 0,4047 hectare ou 4 047 mètres carrés). Vous savez que vous avez 2,62 ETP pour tondre les parcs. Après avoir recueilli des informations sur la superficie du parc, vous constatez qu'il y a un total de 250 acres de parc à tondre. Un simple calcul consistant à diviser le nombre de superficies de parcs tondues par les ETP révèle que vous avez environ 95 acres par ETP. Il est maintenant temps de comparer ces données.

Peut-être qu'en combinant des sondages auprès d'autres organisations, en sondant vos propres employés ou en utilisant une autre méthode de normalisation de l'entretien des parcs, vous déterminez qu'il est approprié d'avoir environ 70 acres par ETP. Il est peu probable que votre communauté veuille réduire le nombre de superficies de parcs disponibles pour les résidents.

Une autre solution pour passer de 95 acres par ETP à 70 acres par ETP est d'augmenter le nombre d'ETP tondant les parcs. La réaffectation du temps consacré à d'autres activités aux parcs de tonte ne fonctionnera pas si votre personnel est simplement au maximum. Dans ce cas, l'embauche de personnel supplémentaire devient une option à envisager davantage.

En ajoutant un seul ETP aux activités de tonte ou en augmentant de 2,62 ETP à 3,62 ETP, vous constatez que le nombre d'acres par ETP passe à 69 acres par ETP (tableau 2). Cela correspond à ce que vous avez déterminé comme étant un ratio approprié d'acres par rapport aux ETP! Assez simple, mais qu'en est-il de marier cette analyse aux futurs investissements de l'organisation? Dans cet exemple, les dépenses en immobilisations qui vous préoccupent seraient les acquisitions futures de parcs supplémentaires qui ajouteraient à la superficie à tondre.

Bien que l'ajout d'un seul ETP pour les activités de tonte porte le ratio de superficie par ETP à un niveau convenable pour l'instant, vous savez déjà que votre communauté ajoutera une superficie importante de parc dans les années à venir (tableau 3). Le plan quinquennal d'amélioration des immobilisations (CIP) de l'organisation prévoit l'acquisition de 100 acres de parc au cours des cinq prochaines années. Bien qu'un ETP supplémentaire fonctionne pour le moment, cela ne fonctionnera pas longtemps.

En établissant le ratio de charge de travail sur un an, vous avez créé une base pour cartographier le ratio de charge de travail sur plusieurs années. Les calculs sont simples et une fois que vous associez ces données aux dépenses d'investissement prévues, vous avez créé une projection prospective de la demande de services. Vous pouvez ensuite ajuster le nombre d'ETP nécessaires pour maintenir le ratio de superficie des parcs par ETP à environ 70 (tableau 4).

Sur la base de la projection prospective de la demande de services, l'organisation devrait ajouter 0,50 ETP à la tonte en 2022, et 0,75 ETP supplémentaire à la tonte en 2024. Cela permet à l'organisation de maintenir un ratio de charge de travail d'environ 70 acres par ETP, ce que l'organisation a déterminé est gérable. Il est possible que d'autres aspects de l'entretien des parcs, comme l'élagage des arbres ou la préparation du terrain de balle, augmentent à mesure que le parc est acquis. Ainsi, il est raisonnable de recommander l'embauche d'un ETP complet en 2022 et 2024. L'organisation peut allouer le temps excédentaire non nécessaire à la tonte à d'autres activités d'entretien des parcs.

Ce n'est pas seulement un modèle pour tondre les pelouses

Cet exemple utilise l'activité relativement simple - du point de vue de la mesure - de la tonte des parcs. Cependant, mon propre succès récent avec la modélisation des projections futures de la charge de travail et des niveaux de dotation démontre également la flexibilité du modèle. Dans ce cas, j'ai été chargé de fournir une recommandation objective pour la dotation en personnel en santé mentale après que les élus et le personnel de santé mentale sont arrivés à une impasse sur l'opportunité d'ajouter du personnel.

Dans l'ensemble, les indicateurs de charge de travail et les projections prévisionnelles des effectifs sont des outils précieux à maintenir tout au long du cycle de planification budgétaire, de mise en œuvre et d'examen de fin d'année

Dans ce cas, la mesure de la charge de travail portait sur le nombre de clients adultes et enfants assignés à chaque professionnel de la santé mentale. De plus, comme chaque client présentait un ensemble unique de circonstances, la charge de travail de chaque client variait. De plus, à mesure que de nouveaux membres du personnel de santé mentale sont recrutés, ils ne sont pas en mesure de faire face à une charge de travail typique pendant la première année. C'est en raison du temps nécessaire pour apprendre toutes les réglementations étatiques et fédérales impliquées dans la protection de la vie privée des patients et les services de santé mentale.

Au fur et à mesure de l'acquisition d'informations, le modèle a été affiné au-delà de l'approche de base présentée dans cet article. Des projections de la demande future des clients ont été ajoutées en fonction à la fois de la croissance passée de la demande de services et des commentaires du personnel. Les futurs niveaux de dotation nécessaires pour maintenir un ratio clients / personnel adéquat ont ensuite été projetés. La détermination du ratio adéquat a été effectuée en tenant compte des commentaires du personnel et d'autres organisations.

Le résultat final a été un modèle qui a montré que, bien que plus de personnel ne soit pas nécessaire pour le moment, ce sera dans les deux prochaines années et l'organisation devrait se préparer en conséquence. Le personnel et les élus ont accepté les données et l'impasse a pris fin. Je suis convaincu que ce modèle peut produire un succès similaire pour d'autres organisations.

La cartographie des indicateurs prend également du temps

Disposer de données sur la charge de travail ne garantit pas un résultat souhaitable pendant le processus budgétaire. Cependant, lorsqu'elles sont accompagnées de bonnes données, les demandes de ressources supplémentaires deviennent plus convaincantes. Je pense que ce type d'approche a fait défaut au gouvernement local car, si le personnel des opérations est très passionné par son travail, ses arguments sont souvent enracinés dans des anecdotes passionnées sur leur service, plutôt que dans les données que les décideurs ont besoin de voir.

Bien que le directeur des opérations puisse ne pas réaliser son souhait, en suivant ce type de données au fil du temps, le leadership peut être présenté avec la preuve d'une pression croissante sur le personnel des opérations au cours du prochain cycle budgétaire. Cela fournira un argument de plus en plus convaincant et permettra au personnel de savoir qu'il est représenté lors des discussions budgétaires. Pour ces raisons, j'espère que ce type de modèle sera plus largement adopté dans le gouvernement local.

Il appartient à chaque organisation de déterminer à quoi ressemble une charge de travail appropriée pour son personnel. Les chiffres utilisés dans cet exemple sont à titre indicatif uniquement. Et la quantité de travail nécessaire pour développer une charge de travail cible appropriée ne doit pas être sous-estimée.

Sonder les organisations homologues est un bon début, mais il faut prendre soin de reconnaître également les qualités uniques de votre communauté et de les prendre ensuite en compte. De plus, il est également important de comprendre les priorités de vos élus et des membres de la communauté grâce à des enquêtes périodiques. Pourquoi ajouter du personnel à un service que la communauté ne priorise pas?

Dans l'ensemble, les indicateurs de charge de travail et les projections prévisionnelles des effectifs sont des outils précieux à maintenir tout au long du cycle de planification budgétaire, de mise en œuvre et d'examen de fin d'année. Si vous avez des questions sur ce processus, n'hésitez pas à me contacter - Josh Solinger

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(Crédit photo: Unsplash)