Comment relier les points entre votre travail et la mission de votre organisation

Cet article a été écrit par Basil J. White et Beth A. Martin. Basil est analyste des politiques pour une agence du Cabinet fédéral américain; Beth est instructrice auxiliaire et praticienne de l'expérience utilisateur (UX).

Prenez un moment pour réfléchir à tout ce que vous avez fait jusqu'à présent aujourd'hui. Selon vous, quels éléments avez-vous rayé de la liste des tâches à ajouter le plus de valeur à l'organisation? Y a-t-il quelque chose qui n'a pas du tout ajouté de valeur?

Comprendre comment les différentes activités ajoutent de la valeur à chacune est essentiel au succès de toute organisation. Mais cette compréhension peut être difficile à acquérir.

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Les organisations élaborent des politiques pour résoudre les problèmes, mais elles n'intègrent souvent pas de solutions pour obtenir des résultats partagés. En tant que fonctionnaires , nous pouvons rendre les politiques plus utiles en fournissant un contexte plus intelligent aux problèmes qu'ils étaient censés résoudre et aux questions auxquelles ils peuvent répondre. Voici un exemple.

Découvrir les relations

Dites que vous voulez économiser de l'argent pour des vacances. De quelles manières pouvez-vous économiser de l'argent? Vous décidez de faire du vélo et d'apporter le déjeuner chaque jour. Quel impact ces activités ont-elles?

Conduire votre vélo permet non seulement d'économiser de l'argent sur le transport, mais aussi de brûler des calories supplémentaires vers et depuis le travail. Apporter votre déjeuner tous les jours vous permet d'économiser de l'argent et de manger des repas plus sains. Vous pourriez dire qu'économiser de l'argent et perdre du poids dépend de l'apport de votre déjeuner. Vous pouvez tirer une ligne des actions de faire du vélo et apporter le déjeuner pour économiser de l'argent pour vos vacances. Vous pouvez voir l'impact direct de vos activités sur les économies d'argent, mais maintenant vous pouvez également voir qu'elles ont d'autres impacts.

Tableau 1: La relation entre les activités et les résultats.

Notez dans le tableau 1 que l'activité dépendante d'économiser de l'argent est également une activité habilitante pour vous aider à payer vos vacances. Ce flux de valeur se déplace de gauche à droite, de l'activation à l'activité dépendante. De plus, des effets involontaires - ou secondaires - se traduisent également par des résultats plus sains avec une augmentation de l'activité physique et du contrôle des portions. Vous pouvez facilement suivre les économies d'argent, mais d'autres avantages, tels que la perte de poids, obtenus par ces changements peuvent ne pas être découverts si facilement avant de commencer à les suivre. Chacune de ces activités peut être et doit être liée et donc elles sont interdépendantes, ce qui signifie que faire du vélo et préparer des repas sains contribuent à économiser de l'argent pour les vacances et à perdre du poids, donc à adopter un mode de vie plus sain.

Maintenant, imaginez qu'en tant que fonctionnaire , vous rencontrez un collègue qui travaille dans une autre partie de votre agence. Vous partagez des nouvelles et apprenez que ce collègue travaille sur un schéma similaire que votre bureau a lancé. Dans quelle mesure votre travail pourrait-il être plus efficace si vous combiniez vos efforts? Et si vous vouliez inviter les parties prenantes et les bénéficiaires potentiels de services à participer à une table ronde ou à un atelier pour fournir de nouveaux programmes qui pourraient les affecter? À qui pourriez-vous vous adresser si vous n'êtes pas déjà à la table? Ou peut-être souhaitez-vous améliorer vos perspectives de carrière. Êtes-vous en mesure de démontrer comment vos réalisations aident votre bureau à remplir sa mission? Imaginez maintenant que vous disposez d'un outil qui pourrait aider à répondre à ces questions - et à bien d'autres -.

Tableau 2: Comment les mesures du rendement, les politiques et les objectifs s'ajoutent de la valeur les uns aux autres ainsi qu'aux priorités extérieures à l'organisation.

Le mappage des flux de valeur entre les performances, les stratégies et les plans affiche une image plus complète de la valeur ajoutée de chaque composant et des interdépendances entre ces éléments. Par exemple, votre mesure de performance 1 affecte l'objectif stratégique 2 et la politique 3. de votre collègue. Leur politique 3 est également une activité habilitante pour votre objectif stratégique 2. Vous pouvez utiliser ces flux de valeur pour informer les décisions sur les politiques, les plans et les programmes à ajouter. , modifier, supprimer ou réorganiser. Voir toutes les façons dont une activité de composant hérite de la valeur de toute l'entreprise peut également aider à hiérarchiser ces éléments disparates pour refléter la priorité accrue d'un objectif stratégique.

Trouver l'impact et prendre en compte vos cinq P et vos trois Q

Maintenant que nous avons établi qu'être conscient du travail des autres autour de vous peut vous aider à devenir plus productif et à atteindre plus efficacement les objectifs de votre organisation, la prochaine question évidente est de savoir comment le faire dans la pratique. C'est là que le mappage de valeur entre en jeu. Le mappage de valeur peut vous aider à communiquer, gérer et changer votre organisation de manière globale, en maintenant une connaissance de la situation de tous les éléments de votre organisation qui travaillent ensemble pour des objectifs singuliers.

Le modèle de valeur intégrée (IVM) en tant que méthode et outil identifie la manière dont les «cinq P» d'une organisation - politiques, plans, programmes, priorités et mesures de performance - se rapportent et partagent la portée. Cette relation conséquente vous permet de répondre à trois questions stratégiques de haut niveau («trois Q»):

1. Quel travail ajoute de la valeur à un autre travail?
2. Quelles relations entre divers ensembles de travaux doivent être revues ou modifiées pour affecter les résultats ou la mission de l'organisation?
3. Comment voulez-vous que la performance guide la conception du travail et des ensembles de travail?

La fonction du modèle est de montrer comment les politiques, les plans et les programmes s'ajoutent mutuellement pour atteindre les objectifs. Ces objectifs peuvent être inhérents, ou ils peuvent servir un objectif supérieur dans plusieurs bureaux ou organisations.

Bien que nous ayons mis l'accent sur la construction du modèle, l'important n'est cependant pas l'outil, mais la façon dont vous suivez les performances, justifiez l'existence d'un nouveau projet ou programme ou identifiez les projets orphelins. Vous pouvez découvrir les interdépendances en mappant leurs relations. Cela peut vous aider à empêcher la réorganisation des ressources d'une manière qui rompt involontairement ces interdépendances et réduit la valeur ajoutée globale à un objectif stratégique. Par exemple, un hôpital pourrait envisager de transférer de l'argent du budget de stationnement pour augmenter le nombre de lits d'hôpital, alors qu'en fait, la disponibilité du stationnement est une mesure du rendement qui influence si les patients choisissent cet hôpital pour des soins. Par conséquent, le service de stationnement mérite une partie du crédit pour une augmentation du nombre de nouveaux patients.

Concevoir votre analyse

Lorsque vous êtes prêt à poser vos questions, utilisez la méthode IVM comme dans le tableau ci-dessus pour organiser vos activités habilitantes et dépendantes. Reportons-nous au tableau 2.

• La mesure de performance 1 ajoute de la valeur à la politique 3 ou y contribue.
• La politique 3 ajoute de la valeur à l'objectif stratégique 2.
• L'objectif stratégique 2 ajoute de la valeur à la priorité externe 5.

Vous pouvez en déduire que la mesure de performance 1 aurait un effet de second ordre d'ajouter indirectement de la valeur à la priorité externe 5. La mesure de performance 1 contribue-t-elle réellement au succès de la priorité externe 5? Sinon, vous souhaiterez peut-être modifier vos mesures ou objectifs de performance (ou en créer de nouveaux) qui reflètent plus précisément les résultats stratégiques que vous souhaitez.

Il existe d'autres questions analytiques que vous pouvez poser pour créer une intégration et une valeur plus fortes dans vos activités:

1. Quels politiques, plans, objectifs, buts et programmes s’entraident mutuellement? Cela permet de mapper les éléments les uns aux autres et d'identifier les interdépendances et les flux de valeur à travers l'organisation.
2. Comment les éléments de votre organisation contribuent-ils aux agendas stratégiques de parties prenantes spécifiques? Ces agendas pourraient être les stratégies ou les agendas de l'organisation mère, des principaux partenaires ou des groupes d'intérêt influents. Ce type de cartographie vous permet de montrer tout ce que votre organisation fait pour contribuer à l'agenda d'une partie prenante.
3. Quelle serait la perte pour l'organisation si elle perdait une politique , un plan, un objectif, un but ou un programme, et comment mesureriez-vous objectivement cette perte? Cela identifie les mesures de performance à attacher à chacun de ces éléments, y compris les mesures de performance qui peuvent influencer un élément qui échappe au contrôle de cet élément.

Dans une série d'articles à venir, nous discuterons des types de documents qui comprennent ces éléments et comment ils s'autorisent et dépendent les uns des autres pour apporter de la valeur.

En attendant, vous pouvez télécharger votre propre exemple IVM pour commencer, que vous pouvez utiliser comme modèle pour remplir vos propres données. - Basil J. White et Beth A. Martin

(Crédit photo: Unsplash)