Cet article est écrit par Isabella Gady, ancienne fonctionnaire du service extérieur autrichien, stratège et chercheuse spécialisée dans l'innovation sociale, la conception de programmes et le développement organisationnel.

Si vous travaillez dans le secteur public, vous avez tendance à y être pour le long terme.

Comme beaucoup de ceux qui ont travaillé avec des bureaucrates de longue date peuvent en témoigner, le fait de rester dans une institution pendant une période prolongée peut nous conforter dans nos opinions et nos croyances et renforcer les biais institutionnels.

Compte tenu de la nature des bureaucraties, les biais institutionnels qui se mélangent aux croyances personnelles ont tendance à favoriser le processus et le statu quo par rapport à l'innovation. En corollaire, il est généralement difficile d'introduire de nouvelles idées et concepts dans une institution du secteur public, et le résultat est que les éléments dysfonctionnels au sein d'une organisation restent souvent sans réponse.

Cela n'est nulle part plus vrai qu'avec une culture de réunion bloquée et dysfonctionnelle. Qui n'a pas été dans des discussions longues et fatigantes, entendant les mêmes arguments encore et encore? Cependant, il y a plus de risques que le temps passé qui pourrait être utilisé pour des efforts plus productifs. Des débats bloqués qui tournent inlassablement autour d'arguments longs, fixes et répétitifs ralentissent la capacité d'innovation d'une institution amplifiant le risque de dysfonctionnement organisationnel.

Alors, que peut faire le secteur public pour se décoller et canaliser le vent frais proverbial qui balaie les couloirs du pouvoir? La réponse à cela commence par la façon dont nous définissons le problème, recadrons la discussion et surmontons la fatigue de la discussion.

Sortir de l'ornière

Un exemple: lors d'un atelier que j'ai codirigé récemment sur les futurs potentiels pour les organisations de la société civile, l'argument récurrent du coût a continué à dominer la conversation. Ce fut un débat poli mais passionné qui ne semblera probablement pas inconnu à quiconque travaille dans un espace fortement tributaire du financement.

Inévitablement, la fatigue des discussions a commencé à propager clairement les participants dans des camps séparés. Ceux qui étaient des dépenses pro et ceux qui ne l'étaient pas. Un moyen populaire de sortir de ces débats au point mort est la recherche du plus petit dénominateur commun, un argument avec lequel il est difficile d'être en désaccord. Dans ce cas, le dénominateur commun peut se résumer comme «si nous avions plus de ressources, tout serait différent». Presque tout le monde serait d'accord avec cette affirmation. À partir de ce terrain d'entente, vous pouvez rechercher un consensus.

Cependant, bien que cette approche puisse permettre même aux parties les plus opposées de trouver un minimum d'alignement, il en coûte clairement d'empêcher les participants d'explorer d'autres approches pour résoudre le problème. De plus, une dynamique de pouvoir de longue date et des préjugés renforcés contre les autres acteurs impliqués dans le débat aboutissent souvent à un système de croyance plutôt en noir et blanc de bons flics contre de mauvais flics.

Cependant, c'est aussi le caractère persistant et «méchant», comme l'a dit le théoricien du design Horst Rittel, de bon nombre des questions traitées dans le secteur public qui causent la fatigue des problèmes. Parfois, et au pire, cela peut conduire à éviter les problèmes. Autrement dit, notre curiosité d'explorer à nouveau un problème à plusieurs reprises - ses causes profondes, son contexte et ses acteurs - en souffre considérablement plus ou plus souvent. Finalement, nous nous sentons simplement coincés!

Comprendre le blocage des discussions comme ce qu'il est - un conflit d'intérêts, basé sur notre interprétation biaisée des données - nous permet de tirer quelques enseignements de la résolution des conflits pour aller de l'avant.

La bonne nouvelle est que la curiosité peut être déclenchée et formée - comme en témoignent des initiatives telles que The Residency , un collectif d'apprenants à vie dans le monde entier, qui accroît la proximité et facilite l'échange de mentalités entre le secteur traditionnellement cloisonné et les antécédents disciplinaires. Et c'est la première étape pour recadrer la façon dont nous abordons les problèmes.

Par exemple, vous forcer à décrire des choses en détail que vous tenez pour acquises peut vous faire voir cet objet sous un nouveau jour - que ce soit un téléphone, une lampe ou même une personne. Bien que cela puisse paraître idiot, je vous encourage à l'essayer. Prenez un moment pour vous concentrer sur n'importe quel objet près de chez vous. Que vois-tu? Comment décririez-vous sa forme, sa couleur et ses composants à quelqu'un qui n'a jamais vu cet objet auparavant?

Un petit exercice comme celui-ci peut vous aider à changer votre façon d'aborder un problème.

Pourtant, l'application de cette méthode pour identifier un problème récurrent et complexe est malheureusement plus facile à dire qu'à faire. L'ensemble de questions suivant peut être un point de départ utile pour votre exploration:

  • Quel est le problème clé que vous essayez de résoudre?

  • Quel est l'impact que vous essayez d'avoir?

  • Qu'est-ce qui te retient?

  • Si vous réussissez ce défi, qui en bénéficiera?

  • Quelles normes sociales ou culturelles façonnent ce problème?

  • Quels acteurs peuvent affecter ou influencer le défi?

  • Que ne voyez-vous pas sur ce problème?

  • Quelle approche pourrait avoir des avantages pour toutes les parties prenantes?

La partie probablement la plus difficile pour répondre à ces questions est de s'en tenir aux faits. Trop souvent, nous trouvons inconsciemment des faits confirmant notre interprétation initiale du problème. Ce cadre, composé de nos croyances et hypothèses sous-jacentes, nous sert de lentille et nous aide à créer un sens au monde dans lequel nous vivons. D'un autre côté, cependant, les mêmes «faits» peuvent être vus dans un cadre différent dans un tel cadre. façon dont les faits eux-mêmes semblent changer.

Se poser les bonnes questions

Prendre le temps de passer en revue ces questions en profondeur avec les participants au début de votre prochaine réunion est susceptible de faire monter un sourcil ou deux ( «Ne savons-nous pas tous de quoi nous parlons?» ) Mais, au moins dans mon expérience personnelle, elle n'a jamais manqué de déboucher sur une incroyable discussion perspicace en révélant des modèles mentaux sous-jacents.

Idéalement, ce type d'activité devrait être effectué avant un rassemblement complété par des recherches supplémentaires, par exemple, une conversation avec les bénéficiaires potentiels du problème que vous souhaitez aborder. Bien sûr, tout en passant par ces questions lors d'une réunion ne sera pas toujours possible. Même le fait de parcourir vous-même cet ensemble de questions vous aidera à mieux comprendre votre propre cadrage . Cela vous permettra de séparer vos participants du problème et de les voir comme des êtres humains ayant des émotions fortes, des opinions et des intérêts souvent radicalement différents, plutôt que comme des employés.

Cela nous amène à la partie délicate: malheureusement, les problèmes surviennent rarement d'eux-mêmes et ne peuvent pas être résolus par un seul acteur. Aujourd'hui, dans notre monde toujours plus interconnecté, c'est plus vrai que jamais. Comprendre le blocage de la discussion comme ce qu'il est - un conflit d'intérêts, basé sur notre interprétation biaisée des données - nous permet de tirer quelques leçons de la résolution des conflits pour aller de l'avant: la séparation des personnes du problème permet aux participants de se voir travailler ensemble pour résoudre un problème. problème plutôt que de se confronter. Mettre l'accent sur les intérêts plutôt que sur les positions vous aidera à identifier de nouvelles opportunités.

Vous vous souvenez du projet sur l' avenir des organisations de la société civile dont j'ai parlé plus tôt? Mettre l'accent sur des intérêts futurs partagés plutôt que de rester sur des positions et des contraintes concrètes nous a permis de dépasser l'argument dominant du coût et d'identifier des scénarios futurs avec des critères objectifs clairs qui offriraient des avantages pour tous. En utilisant des scénarios et des cartes de rôle qui ont permis aux participants d'adopter une perspective différente, nous avons pu recadrer notre énoncé de problème initial de «concurrence accrue et espace réduit pour la société civile menaçant l'existence d'organisations de la société civile» à «comment pourrions-nous mieux soutenir les organisations de la société civile à rester pertinentes et à être des agents de changement agiles , résilients et durables dans des contextes complexes en constante évolution? »

Pour être clair, je ne préconise pas d'ignorer les contraintes existantes. Au lieu de cela, je vous encourage à les transformer afin d'ouvrir de nouvelles voies qui nécessitent notre engagement, notre temps et notre patience pour devenir de réelles possibilités. - Isabella Gady

Ce billet fait partie d'une série écrite par des membres de The Residency, un collectif d'apprentissage mondial composé de fonctionnaires, de la société civile et de concepteurs et innovateurs sociaux. La résidence existe pour susciter la curiosité, nourrir l'apprentissage tout au long de la vie et offrir un espace d'apprentissage partagé entre disciplines et secteurs. Cliquez ici pour en savoir plus et voir comment adhérer.

(Crédit photo: Life of Pix)

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