Cet article est écrit par Amanda Miller, gestionnaire de la gestion du changement et de la transformation au ministère des Services gouvernementaux et des Services aux consommateurs de l'Ontario

Au milieu de la peur et de l'incertitude de l'éclosion de Covid-19, les organisations du secteur public ont été mises au défi de continuer à servir nos communautés tout en assurant la sécurité des employés et des clients.

Même avant la pandémie, notre environnement mondial était souvent décrit comme celui d'un changement accéléré ; celui où le changement était la seule constante. Bien que le changement ne soit pas nouveau, ce qui est nouveau dans le contexte de Covid-19, c'est son ampleur, son impact et le rythme auquel la fonction publique a dû réagir.

À mesure que l'information sur la santé publique évolue, souvent à l'heure, les gouvernements ont agi rapidement pour protéger les programmes et services essentiels et les personnes qui les fournissent. Ils ont introduit des solutions innovantes pour combler les lacunes de la chaîne d'approvisionnement . Ils ont créé des ressources accessibles pour aider les gens à rester en sécurité et à accéder à des soutiens, et ont déplacé de larges segments de la main-d'œuvre pour travailler à domicile. Il existe de nombreuses réussites et autant de leçons apprises.

Une approche réfléchie et axée sur les personnes

Le ministère des Services gouvernementaux et des Services aux consommateurs , au sein de la fonction publique de l'Ontario, offre des programmes, des services et des produits, y compris la protection des consommateurs, l'accès à l'information gouvernementale, les services aux entreprises internes et l'inclusion et l'accessibilité des employés.

Il s'agit d'une grande organisation complexe qui emploie environ 5 000 personnes dans plus de 300 emplacements en Ontario pour fournir des services de première ligne et d'arrière-guichet à une population de plus de 14 millions de personnes.

Comme c'est le cas dans le secteur public, l'épidémie de Covid-19 a eu un impact très différent sur le personnel du ministère et la prestation de services. Certains services sont rapidement passés au travail à domicile à temps plein. D'autres ont eu besoin d'équipement et de formation pour déplacer les gens hors du lieu de travail et dans des arrangements de travail à distance. De nombreuses personnes qui effectuent des transactions critiques face au public ont continué à travailler en utilisant des protections telles que des barrières en acrylique. Le travail de certains a radicalement augmenté en volume, tandis que d'autres initiatives se sont arrêtées et ont cédé la place à des activités prioritaires comme l'achat de biens et services pour le secteur de la santé.

Au cours des prochains mois, nous pourrions être enclins à revenir à des méthodes de travail pré-pandémiques, mais il est important que nous résistions à l'abandon de nos gains récents. Dans l'ensemble de la fonction publique, nous avons prouvé que nous pouvons travailler de nouvelles façons et il n'y a pas de retour en arrière

Tout comme sa réponse à cette urgence, la planification du rétablissement du ministère nécessite une approche réfléchie et axée sur les gens - une approche qui aide les gens à se sentir en sécurité, engagés et inspirés. La cohésion des équipes dépendra d'une communication efficace qui renforce la confiance et fait preuve d'empathie. Cela signifie également conduire à travers une période de changement soutenue sans avoir toujours toutes les réponses.

Diriger le changement dans l'incertitude

En janvier 2020, peu de temps avant que Covid-19 n'entre dans notre vocabulaire collectif, j'ai lancé une petite équipe de gestion du changement au ministère des Services gouvernementaux et des Services aux consommateurs. L'équipe fait partie de la Direction du développement organisationnel du ministère - un groupe diversifié d'experts en gestion du changement, communicateurs, éducateurs, professionnels de l'engagement, consultants en accessibilité et inclusion et spécialistes du numérique.

Covid-19 a imposé une urgence autour du changement et un besoin accru d'informations crédibles et opportunes sur ce qui se passe. Cependant, les lacunes dans la compréhension scientifique du virus laissent beaucoup d'informations inconnues.

En réponse, mon équipe a combiné notre expertise et nos idées pour soutenir les dirigeants de notre organisation alors que nous nous orientions vers de nouvelles façons de travailler. Nous avons passé les quatre derniers mois à communiquer régulièrement avec les gestionnaires pour parler de ce qui se passe et en savoir plus sur la façon dont la pandémie a affecté leur entreprise et leurs employés. Nous avons également réuni des personnes qui s'attaquent à des problèmes similaires et aidé à identifier des opportunités partagées.

A travers ce dialogue, quelques thèmes ont émergé:

Communication ouverte et bidirectionnelle

Nous devons écouter et trouver ensemble la voie à suivre. Cela est particulièrement important à mesure que nous nous remettons de la pandémie et que nous nous adaptons aux transformations à plus long terme qui nous attendent.

Nous pouvons le faire en:

  • Communiquer souvent et ouvertement, partager ce que nous savons et reconnaître ce que nous ne savons pas
  • Aider nos équipes à comprendre ce qui se passe, pourquoi cela se produit, quels sont nos rôles et comment les changements s'alignent sur notre vision plus large
  • Créer des forums de discussion significatifs et accueillir des conversations difficiles

Ressources pratiques et conviviales

Les gens ont besoin des bons outils pour faire leur travail efficacement dans ce nouvel environnement. Ce n'est pas le moment pour de longues lectures - nous avons besoin d'outils et de ressources rapides et pratiques, accessibles à tout moment, n'importe où et appliqués dans une variété de scénarios.

Cela comprend des outils, une formation et des ressources pour aborder:

  • Lacunes dans l'utilisation de la technologie
  • Diriger et encadrer des équipes virtuelles
  • Déplacer les conversations difficiles et importantes vers les canaux virtuels, y compris la gestion des performances, l'intégration et la désactivation; et retraite

Collaboration significative

Comme une grande partie de la fonction publique continue de travailler à distance et que les mesures de distance physiques limitent l'interaction en personne, nous devrons favoriser une collaboration significative. Cela comprend la création d'espace pour le type d'innovation et de créativité qui découle d'une interaction non structurée.

Nous pouvons le faire par:

  • Mairies virtuelles, débriefings et réunions d'équipe
  • Les leçons apprises par le crowdsourcing et leur intégration active dans notre façon de travailler
  • Créer des communautés de pratique qui se rencontrent régulièrement pour partager des idées et encourager l'apprentissage continu

Santé et sécurité

Les organisations du secteur public doivent intégrer la santé mentale et la résilience dans leurs plans de rétablissement pour aider les gens à travers les impacts sur nos lieux de travail et notre vie personnelle. Cela comprend le soutien aux employés qui ont contracté le virus, qui ont du mal à équilibrer leurs engagements professionnels avec les soins aux enfants et aux membres âgés de la famille, et à ceux qui souffrent de chagrin et de perte.

Nous pouvons le faire par:

  • Services de mieux-être et ressources de résilience
  • Communications claires sur les mesures de santé et de sécurité lorsque les employés retournent sur le lieu de travail physique
  • Des approches flexibles qui reconnaissent que ce n'est pas du «business as usual»

Il n'y a pas de retour possible - alors comment allons-nous de l'avant?

Au cours des prochains mois, nous pourrions être enclins à revenir à des méthodes de travail pré-pandémiques, mais il est important que nous résistions à l'abandon de nos gains récents. Dans l'ensemble de la fonction publique, nous avons prouvé que nous pouvons travailler de nouvelles façons et il n'y a pas de retour en arrière.

Alors que les conditions se stabilisent et que nous tournons notre attention vers la suite, les plans de relance réussis doivent aller au-delà des besoins opérationnels pour se concentrer sur les personnes. Cela signifie véritablement conduire nos équipes à travers le changement afin qu'il ne nous entraîne pas seulement. ⁠— Amanda Miller

(Crédit photo: Unsplash)

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